跨国电子元器件分销商E公司客户关系管理策略研究

徐扬

摘 要：作為电子元器件制造商和客户间B2B商业模式连接的纽带，电子元器件分销商能够很好地延伸电子元器件的使用范围，具有预备库存、技术支持、物流管理和资金支持赊销的作用。现阶段，电子元器件分销商所处的发展环境较恶劣，客户管理难度增加，客户大量流失。文章研究对象是国外著名的电子元器件分销公司E公司，本研究对该公司所处于的环境和自身的实际情况进行深入的分析和研究，导出该公司的营销战略并结合具体的客户关系管理现状，完善该公司的客户关系管理策略，增强客户管理服务能力。

关键词：电子元器件分销 客户关系管理 策略

中图分类号：F274 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）06-054-03

一、电子元器件分销市场及E公司现状分析

（一）电子元器件分销行业的发展

电子信息产业发展的基础就是电子元器件，而电子元器件推广的主力就是分销商，在电子信息产业链中，六成以上的业务都是分销商来完成的。

不管是哪种分销商，营销模式都是采取低价买进高价卖出的方式运营。目前，电子元器件分销行业已经不再是原来的购买销售等简单业务模式，越来越多的增值业务、服务业务已经得到发展，企业的技术、物流、服务已经逐渐替代原来的业务，对电子元器件生产商与电子产品生产商的联系也在不断地加强。

2012年，时代杂志统计的关于全球电子元器件分销商的排名显示安富利公司在行业中作为领头羊，带领着其它电子元器件分销商不断在电子元器件分销行业中快速发展。在美国、欧洲的电子元器件市场上，分销商发展已经趋近成熟阶段，同时由于市场的成熟，市场竞争必然非常严峻，通过大鱼吃小鱼的方式，并购多家企业之后，最后剩余的几家电子元器件分销商成为了整个分销行业的领导者。而其它地区的市场结构情况显现出分散性、不确定性等特征。

（二）电子元器件分销行业的客户关系管理现状

目前的电子元器件的产业链主要有制造商、分销商、终端客户三部分组成。

1.制造商：制造商是提供产品的源头，是提供产品给分销商的重要生产商，如INTEL、AMD等。

2.分销商：分销商的种类繁多，主要有代理商、现货商等，如AVENT等。

3.终端客户：终端客户属于电子元器件产品加工的最终生产商或者最终用户，如富士康等。

制造商作为制造电子元器件的始端，分销商作为中间纽带，承接制造商的产品向下销售给终端客户，起到节约各方资源的作用，而终端客户作为整个产业链的终端，完成整个产业链的发展。

随着产品市场的需求越来越高、客户需求的多样化发展，产品的生产也越来越多，但制造商利用直销的方式销售自己的产品，成本会越来越大，不利于企业发展，此时分销商的出现，正弥补了上游与下游之间存在的交易成本等问题，大大地节约了各自方的成本，更利于企业的生产与生存。同时由于分销商的经营模式不断完善、不断改进，分销商的技术与服务已经完全可以支持企业在这个市场上进行运作，并且将制造商与终端客户紧密联系在一起。

（三）中国电子元器件分销市场现状

在我国，电子元器件市场中的分销商数量达到了近千个，他们的竞争对手主要分为两个类型，一个是国内分销商，另一个是国外分销商。国际分销商的发展重点在于规模，而国内分销商的发展重点在专业和服务。因为国内外分销商在我国的需求是不一样的，所以他们各自为王占据着我国的电子元器件分销市场。国际分销商主要服务于OEM和EMS两种大型客户在中国本土的购买和产出，近年来，通过不断的并购国内分销商来拓展客户。而国内分销商则比较灵活操作，将核心竞争力集中在周到技术支持和提供增值服务上来。因为供应商非常多，所以同样的产品客户可以选择不一样的供应商，或者是在中意的供应商家选择性能一样的产品。

从实力上来看，国际分销商有强大的资金作支撑，其实力远大于国内的分销商，但是因为受我国政策的影响，国际分销商无法在本地自由灵活的发展，无法更好地构建自己的仓库。此外，因为国内外客户思维的不同，交流沟通困难重重。国际分销商的仓库分布范围非常的广泛，也能够满足不同客户的要求，所以可以通过并购我国分销商的方式来弥补自己的缺点和不足。

国内分销商最大的问题和不足就是缺少强大的资金支持，所以他们的库存不能够满足客户对于产品的需求。

（四）E公司现状分析

E公司号称是“工程师中的亚马逊”，不管客户身在何方都能够在第二天拿到货物。该公司为了更好地满足亚洲地区客户的需求，特地在亚洲各地的仓库中增加了8万种新产品。现阶段，全球较为著名的100多家电子元器件商的半导体、互连、无源和机电产品都是来自于该公司。E公司承包了该行业内大部分的产品线和供应链服务。

E公司的分销产品品牌的数量已经超过了500个，电子元件的种类超过了5000种，现货库存数量100万种，发展的触角延伸到了航电设计、工业电子设计和制造，自动化控制和维修维护各个领域

E公司作为电子元器件分销商，其本身最大的作用就是建立客户与厂商之间的桥梁，很多时候购买电子元器件的客户都有很多分销商可以选择。分销商本身不存在生产部门，对于产品的供应只需要与各大厂商保持相互联系即可，但是在营销层面，一个产品的销售不仅要面临其他同类产品的竞争，还要面对同一产品的其他分销商的竞争，归根结底必须通过各种手段去争取客户。这样一来，客户关系管理在整个营销战略当中的地位就显得非常重要。

二、E公司客户关系管理调查分析

（一）现有的客户关系管理策略

E公司作为欧洲老牌的电子元器件分销商，其在客户关系管理上具有鲜明的欧洲色彩，使其积累较为明显的市场优势和资源优势，在资金、人才和技术等方面具备了较强的实力。客户群体主要包括电子设计工程师、维修工程师等等。

一般而言，客户的需求包含及时送货、有效率的存货、快速处理紧急需求、产品良好的售后服务和损坏品的及时处理等。

另外，官方网站的建立使其具备了在线处理交易、产品查询、售前售后技术支持等业务的能力，能够为客户在线提供及时有效的客户服务。虽然E公司在内部基础设施的建设上走在行业前列，客户服务品种在行业内也是有口皆碑，但是E公司的客户关系管理也沿袭了欧洲企业的做法，即以信息管理的方式为主要管理手段。

（二）现有的客户关系管理分析

为了获得E公司客户关系管理的真实情况，采用问卷调查的方式，从员工、基础服务、差异化管理战略、客户举报与投诉、内部KPI体系等多个维度设计调查问卷的问题，考虑到员工本身的认识存在局限性，员工维度的问项根据客户关系管理理论和电子元器件分销行业的特点，从服务内容、岗位权限和专业性方面设计了三个问项；基础服务维度的调查根据客户关系管理理论和客户忠诚度理论，从服务标准化程度、服务效果和增值服务方面设计了三个问项；差异化管理战略与重点客户管理维度根据客户价值细分理论和客户忠诚度理论，从客户划分、超越客户期待、购买便捷和让渡价值等四个角度设计了五个问项；客户举报与投诉维度根据客户满意度理论，从处理组织、处理岗位和处理结果三个方面设计了问项；内部KPI体系建设根据客户忠诚度理论中服务内部客户的内容，从公司战略、个人业绩角度设计了两个问项。

在员工调查方面发现，员工普遍认为自己的客户关系管理工作受到了太多的限制，自主发挥的空间有限，即使碰到了一些问题能够自己解决受限于自己的权限也无法主动解决。在工作技能上，员工大部分感觉在专业知识的掌握上与客户要求存在一定的距离，给客户留下了一些不太专业的印象。

在基础服务调查方面发现，服务内容和流程的标准化程度很高，任何一个客户都能够享受到平等的服务，但是服务没有特别的亮点。不同的客户对于服务的需求不可能完全一致，E公司在服务的针对性还存在一定的欠缺，提供增值服务所产生的效益有限。

在差异化管理战略方面的调查发现，公司并没有对不同类型的客户进行差异化管理，使得公司無法对客户的价值进行准确的区分，更没有办法通过服务来推动客户进步，公司的经营业绩受到客户的周期影响较为明显。这说明在客户的差异化管理方面，E公司存在改善空间。

在重点客户管理方面的调查发现，E公司对重点客户的关注程度不够，E公司的资源并没有朝这部分客户进行倾斜，对重点客户的价值让渡也不大，无法与重点客户形成双赢局面。这说明在重点客户的管理方面，E公司必须进行大力改善。

在客户举报与投诉方面的调查发现，E公司虽然具备这样机制，但是还存在一定的缺陷。首先是管理机制和实施细则存在一定的缺失，处理这些工作的员工并不是专人专岗，内部协调机制也没有建立，给出的处理方式和结果也无法令客户满意。

在内部KPI体系建设方面的调查发现，E公司的KPI体系还存在很多不完善的地方。KPI体系无法准确地衡量员工在公司整体战略目标中的作用，推动员工为E公司战略目标服务的作用有限，员工的业绩也无法持续提升。

三、E公司客户关系管理策略的提升建议

（一）建立客户价值细分体系以及客户关系管理的组织领导体系

客户的目前价值标准以帕累托的2/8法则为主要准则来进行划分，具体的划分标准如下所示：A类：给企业提供80%利润的客户；B类：给企业提供20%利润的客户。

客户的潜在价值按照客户价值细分可以分为高潜在价值客户（指未来有可能从B类转换成A类的客户）与低潜在价值客户（指未来有较大可能仍然为B类的客户）。

从目前价值与潜在价值两个方面可制定出E公司当前的客户价值细分体系。

经过价值细分之后，E公司当前的客户群体大体上可以分为A类高潜在价值客户、A类低潜在价值客户、B类高潜在价值客户和B类低潜在价值客户四类。

现在，E公司一定得构建一个内部组织领导系统来处理顾客之间的关系，详细来讲，能够从下面几个角度着手：

第一，管理阶层的扶持以及着重对待员工的授权与培训。公司的管理阶层不仅要让客户满足，还要允许公司内部的工作人员在劳动者权益的范畴内，获取对应的自主权，推动公司内部员工去努力达到客户所要求的，及时响应，还要着手对工作人员进行全方位的培训以及掌握公司服务的专业知识，提升公司的综合实力。

第二，进行有区别的顾客管理战略。怎么样保留住顾客，同时使他们更加忠诚，这个是管理顾客关系的基础。对于A类高潜在价值客户应该重点提供高水平的客户服务，对于A类低潜在价值客户的客户服务需要维持当前水平，对于B类高潜在价值客户在提供基础服务的前提下增加一些配合设计之类的服务，对于B类低潜在价值客户只维持基础服务。

第三，建立客户举报与投诉的控制管理机制。对于公司的产品问责和投诉指的是公司对一些重要的客户实行售后服务的关键，主要涵盖了公司的客户经理、销售内勤、区域经理、销售经理在应对客户的投诉以及处理客户与产品相关的问责时必须在问责范围内自觉和客户协调，并采取令客户满意的处理方式。一般的产品投诉主要相应的客户服务部来处理，管理部门来进行协调。

（二）影响E公司客户满意度的主要因素以及建立KPI考核体系

1.将客户满意度以及其影响因素进行量化。首先，对于分销服务而言，价格是起决定影响的一个重要因素。着重评估下述两个内容：一是出售的物品价格以及服务是否具有较高的性价比；二是相比于行业内竞争对手的报价，是否处于正常范围内。

其次，业务服务能力以及水平方面的影响，其包括设施是否完整是否良好配套；服务所涉及的范围；服务中表现出的沟通水平；服务中表现出的可靠水平；开发的供应链计划与客户实际是否相符；服务是否遵循正确的方向。

各个影响因素得以明确后，将进行具体的量化工作，该过程应当遵循以下的规则：

第一，测定以及量化某些感受型或态度型指标。客户可以对服务满意水平依次由低到高做出2～10区间的打分，通过客户提供的评分，来量化得到后续可以使用的信息数据。

第二，转化定量评价指标。在供应链服务的某些环节中，还是存在某些能够定量描述的指标，诸如递送过程中的完整率、交货消耗的时长等一系列可以体现运行质量的指标。

第三，不同满意度指标对应权重。综合不同的评价指标并且构建相应的体系后，结合企业现状，制定不同指标对应的权重。因为客户重要水平以及实际意义指标的差异，因此也会在其满意度水平上有所体现，因此指标的排序应当考虑其重要性，再加以量化。

2.建立评价E公司客户服务满意度的模型和指标体系。E公司的一线服务员工是直接面向客户的，服务直接由他们发起并提供，在完整的合作过程中它都必然存在。而客户满意度可以概括成是在上述过程中，客户的预期得以满足的具体水平，一般地，满意度是彼此间进行高度协商后产生的结果。

由于不断有新的变量加入，同时变量间关系的改变，在具体的某些行业或者某些国家之间是存在差异的，由需求以及环境的差异来获得新模型。本文选取了欧洲模型作为基础，同时采纳了分销商的服务特性，建立了下述的模型。我们先确定其假设条件：（1）将企业形象这一变量除去，其主要因素是，通过若干次的相互合作，客户满意度已经大致不受品牌或者公司形象的作用。（2）由于行业的演变，逐步先进的基础设施服务如物流、仓储等也会影响其满意度，以F1表示该假设。（3）公司给予的服务以及产品质量对其作用，以F2表示该假设。（4）满意度受到价格的作用，以F3表示该假设。（5）忠诚度对其产生的作用，以F4表示该假设。（6）上述c和d彼此间存在关联性，以F5表示该假设。（7）上述b和c彼此间存在关联性，以F6表示该假设。（8）上述b和d彼此间存在关联性，以F7表示该假设。

构建模型的主要动机是，结合其行业的现实状况，让企业能够较为透彻地看法其给予客户的服务应当着重或者突出在哪个方面，进而提升后者的满意度。

本文參考了欧洲顾客满意度指数模型，进而为E公司构建了相对应的测评模型。另外，结合行业的进步以及技术水平的更新，做出适度的改进，因为对于当前的分销行业，仓储以及物流的影响是至关重要的，它们对服务水平的影响也是占据较大比重的，但是这方面由于需要较高的技术水平，体现了其很高的专业性，所以引进上述因素能够得到更加完整可靠的模型。另外，对于参考模型，模型中提出了三个替换操作，首先，以服务质量来代替感知质量，进而让变量更加直观可视；其次，以感知价格来代替原有的感知价值，让现实条件下更易于得到所需的变量，通过若干次的沟通与讨论，能够获得这些变量，最终有益于模型的科学应用；再者，舍弃原有的客户期望，同时通过价格以及服务质量予以代替，其主要原因是前者的主观影响程度较大，由于环境的差异，行业了解水平的差异都可能对其产生严重的导向，对其模型可靠水平不利。与此同时，质量与服务彼此间既存在作用同时又有关联，因此应当考虑其双向的变化，能够体现其彼此间产生的影响。

结合满意度评测模型，如下所示即为构建的评价指标体系：

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（作者单位：四川大学 四川成都 610000）

（责编：贾伟）