从零开始，构建平台型生态系统

文/魏炜 北京大学汇丰商学院教授、商业模式专家

从零开始，构建平台型生态系统

文/魏炜 北京大学汇丰商学院教授、商业模式专家

过去是站在企业边界的角度，去看自己有什么样的竞争优势。如今，利益相关方形成生态系统的竞争优势更加重要。

构建平台型生态系统包括四个关键，有两个概念需要澄清一下，即商业模式和生态系统。首先我们要理解商业模式，我们对商业模式的定义是，它是利益相关者的交易结构。这些利益相关者要从事一定的商业活动。所以从这个定义上看，平台是一种商业模式；而生态系统则是另一个概念，它是一群持续交易的企业聚合体。

双边平台和多边平台

平台型商业模式可以分为，单边平台商业模式和多边（包括双边）平台商业模式两大类。我们有一个标准的描述商业模式的方法，叫业务系统图。图中标示了有哪些利益相关方，大家在从事什么样的业务活动，互相之间是否有交易，交易关系是怎样的。

单边平台商业模式，是指在一个企业内，业务活动由两类利益相关方从事。一类活动由公司做，公司就是平台。另一类活动是由一个个业务自主体来做，这样组成的平台，叫做单边平台商业模式。如韩都衣舍就是典型的单边平台商业模式。韩都衣舍在网上做服装，从事很多业务活动。它的业务活动可以分成两类，一类是由公司总部来做的，包括品牌策划运营、生产、摄影、物流、仓储等等。还有一类业务活动，由业务自主体来做，比如定款定价、页面制作、出入仓的管理等。

在多边或者双边平台商业模式中，有一个中心企业，左边是大量卖方，右边由大量买方组成。大家通过这个平台提供的基础设施进行交易，平台有自己的定位，有很多很不一样的盈利模式。我们把非价差性质的，非剩余性质盈利模式的企业叫多边平台型企业。盈利模式是非价差的，租金模式、广告费模式、收入分成模式，都属于平台型盈利模式。相应的，这个平台要构建好需要很多不一样的关键资源能力。如图 1所示，这是一个社区型商业模式业务系统图以及几大要素的关键内容。

商业模式和生态系统的关系

最近一年提到生态系统的概念比较多，但我觉得澄清一些概念，有助于我们对这些新的现象，或者将要出现的新现象进行更准确的描述和理解。以在线旅游行业为例，这个行业有很多企业，其中携程和它的利益相关方构成了一个整体，我们称之为以携程为焦点企业的生态系统。同样是在线旅游行业，还有很多其他的公司，比如艺龙，它也有一些和它持续交易的利益相关方，也有一个以艺龙为中心的生态系统，携程和艺龙的商业模式是一样的，都叫在线旅游代理商商业模式。所以携程和艺龙属于一类生态系统，同时它们的商业模式也是一样的。再看去哪儿，它也有一个以它为中心的生态系统。你会发现，这三个公司及利益相关方所要干的事。从事的业务活动，也叫价值链环节，其实是一样的。所以我们把这三个生态系统叫同类生态系统。

图1 业务系统图

在线旅游行业，这三个生态系统属于一种类型，但它们的焦点企业的商业模式非常不一样。就如同金刚石和石墨这类同素异构体，元素构成是一样的，但可以有很多不一样的结构。这是商业模式和生态系统的概念，同一个行业可能有很多同类的生态系统，这个生态系统当中利益相关方的商业模式可以一样也可以不一样。当然也有不同的生态系统。比如零售行业，线下的生态系统，都是一类的；而采用线上O2O类型的，则属于不同类型的生态系统。

相应地，生态系统中焦点企业的商业模式也可以是非常不同的。所以我们在观察企业的时候，可以这样去分析竞争格局，既可以从战略角度去看这个行业，有哪些企业采取了不一样的战略；又可以从商业模式角度去看，有哪些企业有不一样的做法。当然，还可以从不同生态系统类型的角度，去看这些企业它们的商业模式、战略有什么不同。这是我们描述不同行业用的一个新的视角。

图2 技术创新对三个空间的影响

因此，在这些概念下，我们能够做的重要决策有三种。一种是在战略空间中作决策。传统上对企业边界的理解是，内部利益相关方从事的业务活动的集合。在企业边界上我们能够作的重要决策是定战略，战略是确定一个公司面对的顾客是谁，企业为顾客提供哪些有价值的产品。而站在生态系统角度你会发现，企业商业模式的选择，可以改变企业的边界。企业可以重新构造一个不一样的交易结构，让企业在同类生态系统当中获取独特的竞争优势。

第二种决策是商业生态群。从商业生态群的角度来说，同样一个行业可以有很多相同或不同的生态系统。例如在线旅游行业，可以有携程、艺龙、去哪儿网这一类的，也有Airbnb这一类的，它们的利益相关方的构成有很大的不同。

第三种决策，是创造新的共生体。新的生态系统元素也就是利益相关方可以从事的业务活动的集合叫新的共生体，当然企业可以利用新的技术、新资源的利益相关方打造新的共生体，企业可以在这个共生体当中构造新的生态系统。

所以，所谓平台型生态系统就是指某个生态系统的焦点企业的商业模式是平台型商业模式。我们既可以从下往上看这个焦点企业，也就是从企业边界往外看，到生态系统，再到商业生态群，相应的此焦点企业可以思考如何定战略、如何设计商业模式、如何构建共生体；也可以从上往下看。这两个虽然是同一个东西，但当你站在不同边界里思考，从上往下还是从下往上的时候，视角不一样，设计和选择的差异和难度也会非常大，这些是我们讲平台型生态系统构建用到的基本概念。

技术与商业模式的关系

如今，技术进步非常迅速，技术和商业模式存在什么样的关系？我们认为，技术是企业经营活动很重要的构成要素，同时也是新产品产生的来源。技术和商业模式的关系，可以用图 2来表示。

技术创新可以分为三类。第一类是渐进型技术，它一定对企业战略选择产生影响，对企业顾客、产品选择会产生影响。第二类是重大技术创新，对战略一定会产生影响，但对商业模式选择和共生体空间构建不一定会产生影响。第三类是技术系统变革和技术范式的变化一定会对企业、战略选择、商业模式设计、共生体构建，都会产生影响。这就是为什么过去几年互联网，移动互联网，包括未来的技术范式发生重大变化的技术，会对企业产生那么大影响的重要原因，这是技术创新对三个空间的影响。

图3 核心理念：生态系统的共荣理念

构建平台型生态系统的四个关键要素

构建平台型生态系统的四个关键，包括基本原则、核心理念、路径设计以及行动方向。

基本原则第一，在构建一个新的平台型生态系统的时候，首先要想到，要为这个生态系统创造价值。如何进行价值创造？站在刚才的视角下看企业的时候会发现很简单，大量持续交易的利益相关方。当然，它们都是增值活动的，你会发现有个总收入，这个总收入称作交易价值。

各利益相关方用不一样的交易结构进行交易的时候，所有的管理费用都是交易成本，交易结构不一样，交易成本也不一样。利益相关方交易的总收入减去交易成本叫价值空间，价值空间交易的产品服务成本我们叫货币成本，剩下的叫作价值创造。或者说利益相关方，不管是内部还是外部的，它们的剩余之和，就是价值创造。当你要设计一个新的生态系统的时候，基于焦点企业的生态系统的时候，你首先要为这个生态系统创造价值，这个是非常重要的。

每一个生态系统，都可以分析出它的价值创造是从哪里产生的，各个部分有多少。一个以行业中的某个企业为中心的生态系统，它的交易价值、交易风险都可以描述清楚。在这个行业里有无数的玩家，它们在各自的生态系统中的交易价值当中占的份额是多少，总的交易价值是多少，价值增值是多少，都可以计算出来。然后，你就会知道你新构建的交易结构和以前的比能不能创造出新价值。如果不能创造新价值，你会发现这个生态系统的构建将非常困难，一定要能够创造价值。

我们在设计一个平台型生态系统的时候，首先要能够创造价值，但光创造价值还不够，还要创造足够大的增量价值。

第二，只创造价值还不够，还要能够创造足够大的增量价值，和别的生态系统比，你必须创造出大于新的利益相关方它们跟你一起交易的机会成本，如果不能超过，那这个生态系统是建立不起来的。比如前两年比较火的美甲O2O，和传统美容店里美甲相比，各个利益相关方的收入成本变化，如果不能持续大于曾经的收入，要想持续就会比较困难。即使你有很多钱烧，但最后没产生足够大的增量价值，这个模式就很难持续，这是一个关键。我们在设计一个平台型生态系统的时候，首先要能够创造价值，但光创造价值还不够，还要创造足够大的增量价值。简单来说，和你一起玩的这些玩家，它们在你生态系统中投入的资源能力的机会成本要能够通过新的生态系统的构建来覆盖掉，而且要足够高。

核心理念生态系统要具有共荣理念。我们以前讲企业竞争的时候，是站在企业边界角度去看我到底有什么样的竞争优势。现在光从企业角度看不够了，利益相关方一起构成的生态系统的竞争优势也是非常重要的。这里有一个示意图（图 3），企业竞争优势和生态系统竞争优势，可以分成四格。过去我们主张的价值观是说企业要做强，而在生态系统中，不仅自己要强，生态系统，也要比别的生态系统要强，最理想的状态是在第一象限。

要达到第一象限你必须要有合作、连接、开放、共享的理念，共荣的理念，这是非常重要的。比如IBM构建的技术生态系统，它把它的钱投给行业的VC，做LP，不做GP。IBM是我们见到的比较早的把钱投到生态当中的企业，然后它看这个过程当中建立了什么样新的交易关系，除了股权投资间接关系之外，还有哪些新的业务交易关系。通过这种方式把整个生态所有的已经存在的利益相关方和将要出现的新的利益相关方建立连接，从而分享新生态系统产生的价值。

路径设计路径设计有两个角度，一是我们要有最小生态系统的概念。你设计的平台型生态系统，平台型商业模式企业，应该能够在没有其他外力支援的情况下，完成从价值创造到价值实现的完整循环。也就是说，这个模型是经过实践检验的，能够跑起来的。

商业模式设计必须让利益相关方能够获得足够的盈利。这些盈利要能够覆盖掉你以及你的利益相关方进行转换角色的成本。

当生态系统中需要的外部利益相关方的质量与数量难以达到要求的时候，有时候企业就必须承担起构建整个生态系统的重任。比如特斯拉所在生态系统的构建，特斯拉自己的企业边界是造车的，它的生态系统不全面，不论是利益相关方数量，还是利益相关方能力，都达不到生态系统健康成长的要求。所以特斯拉做了很多本来应该由生态系统干的事。但我们要清楚，这是特殊阶段，当你的生态系统条件不具备的时候你才需要去承担这个事，一旦具备之后就应该想办法赶紧撤出，赶紧让利益相关方去做。我相信这也是未来三五年中国大量所谓构建生态系统的企业要面临的转型。特斯拉现在自己干，不管是自己建体验店去卖车也好，还是去建充电桩网络也好，这些都是因为它的生态系统目前利益相关方数量质量不能满足要求。当满足要求之后就应该以协同的方式、合作的方式去做，而不应该自己去做。

第二是要有路径转换的思想。当一个新的生态系统产生的时候，新的商业模式构建的时候，相应的新战略在落地的时候，会发现你影响的不光是你自己，还会影响你的利益相关方，还会影响到利益相关方的利益相关方，甚至影响到竞争对手。

这个时候你的商业模式设计仅仅是能够让你的利益相关方盈利，这是不够的，还必须让利益相关方能够获得足够的盈利。这些盈利要能够覆盖掉你以及你的利益相关方进行角色转换的时候的成本，这个是非常重要的。我们有时候在跟利益相关方谈的时候会说，“你跟我合作能赚钱”，但人家就不愿意跟你合作，因为他跟你合作的话，他以前投的生产线，他以前的员工培训，他以前的存量资源成本由谁来给他解决？这个问题如果不解决的话你的转换也是实现不了的，也就是说没有那么多积极的利益相关方愿意和你合作。所以转换成本的评估，不光要评估企业内部的转换，还要评估外部的转换，因此还要有路径设计的思想。

以某电动汽车企业为例（图 4），目标状态，比如是最右方，我现在是在最左方，一个方面要通过商业模式的逐步变化来让自己一步一步地往前走，另外一个方面，公司的战略也是在这个过程当中不断地变化。当你设计出了你的最终状态，在右上角的时候，你怎么样达到最终状态，我们发现有一步到位式的，这是大家很熟悉的，在现在这种情况下，尤其你这个生态系统比较新的情况下，往往是做不到的，这个时候可能就存在所谓步步到位的办法，我们叫同构式步步到位，异构式步步到位，也就是同商业模式的步步到位和异商业模式的步步到位，以及拼图式的步步到位，通过这样一种方式的路径设计，才能让你的理想状态尽快实现，少走弯路。这是在设计商业模式路径转换时候需要注意的两个问题：第一要有最小生态系统的概念；第二要有路径设计的思路。

图4 路径设计：路径转换思想

确定行动的方向

我们确定行动方向的关注点是要有从整个产业生态生命周期的角度出发的观点，通过增减、组合、分拆、扩大、缩小，通过替换、复制利益主体以及它们的角色的一些方法来探索新生态系统的价值来源到底是什么。

一种方法是增减，这个生态系统是不是可以通过增加一些有特殊资源能力的利益相关方来去获取新的价值，还是去掉一些无效率的利益相关方来增加价值。组合是指，我能不能把原来生态系统当中利益相关方的角色，它们从事的活动，重新组合一下，能不能去分解。因为大多数时候，利益相关方从事的角色都是复合型的角色，能不能分解，通过同类项合并，通过这种方法创造新的价值来源。

替换指替换掉，扩缩指规模扩大或缩小，通过这样一些方式我们来为一个生态系统寻找到价值来源。最近有个词很流行，叫去中间化。我一直反对这个观点，在实践中，我们发现没有去中间化。不管是京东还是阿里，它们都没有去中间化。互联网起到的作用是压缩中间层，压缩掉的都是同样角色的中间层，同时新增一些专业化角色。渠道扁平了，同时产生很多新的中间环节，这个中间环节一般是专业化的。

举一个例子，有人在做钢铁产业互联网平台，他们发现环节很多，现实当中有八九个环节，怎么样创造价值，构建新的生态系统？他们的思路就很符合我们刚才说的理念，一是把一些共同的角色拿出来，比如信息化、物流平台、公共仓储、金融等，拿出来之后压缩中间层，同时改变这些中间贸易商的角色，让它们的角色只专注于能否拿到订单。这是一个具体做法，压缩中间层。还有专业化角色，六七年前我们帮某家电企业设计模式，两年在一二线城市开出三千多家社区店，两年时间它们的出货量就达到国美、苏宁的出货量，从而帮助它们在一二线城市开辟了第三条渠道。很重要的思路就是把公司从事的业务活动，把中间商的业务活动和零售终端业务活动进行拆分。拆分之后，只让终端从事很简单的销售活动，最终提高了效率。这个效率提高是非常惊人的，通过专业化角色的方式让你的生态系统更有竞争力。

第四个关键行动方向我们有三条建议。一是赋能，帮助生态系统中的利益相关方壮大成长。二是重构，重构利益相关方交易结构，让你的生态系统能够可持续。三是使能，你会发现每个企业都有一个以自己为中心的生态系统，同时你这个企业又是你的利益相关方的生态系统当中的一员。所以使能讲的是你要成为别人生态系统当中的关键角色。

怎样成为别人生态系统当中的关键角色？赋能是帮助各方提升能力，比如伊利帮助它的经销商、帮助它的供应商提升管理能力，加强质量监督控制能力，提升研发能力。重构，原来是产供销一体化，现在专注在研发环节，其他环节与上下游合作伙伴甚至竞争对手合作，改造出了一个新的生态系统。

使能大多数时候是把金融、供应链、IT、硬件、软件、大数据等，作为别的生态系统的一个关键角色，这是非常重要的。不管是资金提供、风险承担、供应链的支持，还是品牌的支持，通过这样的方式焦点企业也能够获取很多很不一样的价值。