成就跨国企业成功典范

连晓卫

在过去的20年中国家电消费市场总量快速扩张期间，有太多的家电品牌在追随着市场，追求多元化、追求规模扩张，而忽略了价值创新。当中国的家电消费市场进入结构性升级的大时代，面对更为庞大的消费升级市场机会，企业纷纷提出聚焦创新与转型升级时，那些拥有价值创新能力的企业却已经呈现出更为强劲的增长力，开始引领于市场。

因为，价值创新早已成为他们发展的基因，并被不断赋以新动能。

A.O.史密斯就是这样的代表性企业。进入中国20年以来，坚持以研发创新为核心，为用户提供更具价值感的产品，并将国际企业的核心价值观与中国本土市场有效融合，在中国市场的品牌基础、人才队伍、代理商体系、研发能力等，方方面面都非常健康良性，极具竞争力。深耕20年，A.O.史密斯成为家电业内少数真正实现赢利的外资品牌，更成为中国家电行业中的标杆企业。

2017年6月20日，于南京召开的第九届企业跨国经营研讨会中，A.O.史密斯集团董事长Ajita先生作为唯一受邀企业代表在大会上做主题报告，分享A.O.史密斯在143年发展历程中转型与创新的成功经验。值此期间，本刊记者一行也再次走进南京A.O.史密斯工厂，并对A.O.史密斯集团董事长Ajita先生及A.O.史密斯集团公司高级副总裁兼（中国）投资有限公司总裁丁威先生进行了一次深入采访，希望通过对A.O.史密斯在中国市场成功要素的解读，使业内读者更深刻的理解其成功背后的影响要素，从中找到自身可以借鉴和学习之处。

战略指引：关注有机增长的转型与创新

一个企业要想在激烈的国内外市场竞争中获得成功，需要企业家的敏锐眼光和不断创新的精神，更需要坚持战略指引。

第九届企业跨国经营研讨会由南京大学商学院主办，美国、德国、澳大利亚等世界著名大学协办。A.O.史密斯集团董事长Ajita除受邀在大会上做主题报告以外，还与诺贝尔经济学奖得主詹姆斯·莫理斯教授一起，就全球经济展望与中国经济发展问题与企业家及经济学者进行论坛对话。

Ajita是一位水相關技术领域内的专家，在金融及公司管理方面也具有丰富的经验，2013年1月1日被任命为A.O.史密斯公司首席执行官，并于2014年4月被任命为董事长，他的主要职责包括战略制定和实施、盈利能力和股东回报。在他的带领下，A.O.史密斯公司持续实现创纪录的销售和盈利，他本人也当选为全球顶尖CEO之一，荣登《财富》杂志“2016年度全球商业人物”50强，位列第34名。

Ajita董事长在会议分享时提到，A.O.史密斯全球化发展的增长策略是一种持续增长策略。“首先是实践企业的核心的价值观。第二是设计良好的发展战略以及搭建世界级协调良好的团队。第三是用技术为顾客提供更好的解决方案。第四是非常审慎的并购策略和资本配置。”

具体到针对中国市场的投资来看，A.O.史密斯自进入中国之初，就意识到中国市场在很多方面不同于北美市场，必须要设计制造出符合中国市场需要的热水器。因此，企业坚持致力于制造和推出符合中国消费者需求的产品，并在中国建立广泛的销售和服务网络，很早就重视与苏宁、国美以及区域代理商企业的合作，并建立良好关系。自2002年起，与竞争对手相比，A.O.史密斯在中国市场的增长速度不断加快。

这背后的驱动力就是研发创新所带来的一系列精品及所带给消费者的全新生活理念。这也可以看出，A.O.史密斯对于中国市场的资本配置，极为重视产品的生命周期，在每个产品成长期中处于创造利润和现金流不断攀升的阶段，就已经开始进行未来增长市场的产品投入。因此，A.O.史密斯在中国市场的产品线不断拓展，也不断有新产品线的赢利。Ajita也强调，这种投资思路不仅仅用于中国市场，它是集团公司整体的战略思路，在中国是这些构想最容易实现的市场，A.O.史密斯将把在中国市场的成功模式逐步推广到周边亚洲国家和地区。

目前，A.O.史密斯中国公司的业务已经占全球市场的32%，企业也成为在中国市场内的众多外资企业当中少数赢利者之一。“我坚信A.O.史密斯中国公司在国市场的成功，是因为拥有卓越优秀的员工和管理者，我们在中国市场招聘最合适的人选，并提供各式各样培训，确保团队能够应对企业的发展和市场中的问题。我们的中国团队非常了解中国本土的市场及用户的需求，基于他们对市场和消费者的理解，我相信他们能把这个企业运营得更好”在接受本刊记者采访时，Ajita如是说。

在Ajita看来，得益于中国的城镇化发展，中国政府鼓励内需消费，中国的消费者成为趋动内需的主力，这也全使越来越多的人购买A.O.史密斯的产品。世界上没有哪个市场会向中国市场的增长这么强劲，他非常看好中国经济的长期增长前景。未来A.O.史密斯将继续加大在中国市场的投入，推动中国家电制造业的升级，为中国消费者带来具有更好使用体验的家电产品。

目标明确：把中国市场当作本土市场用心经营

无论是从生产制造、技术研发，还是团队建设、渠道建设等方方面面来看，A.O.史密斯公司是真正把中国市场当成本土市场用心经营，潜心解决用户难题的企业。

从A.O.史密斯公司的发展历史来看，它就是一个有着时代创新基因的企业。1874年A.O.史密斯创建于美国威斯康星州密尔沃基市，在公司起步阶段主要是为汽车及卡车提供车架，包括汽车零部件，当时的汽车业是一个新兴行业，A.O.史密斯凭借创新在市场上站稳了脚跟，例如，开发出焊条等关键部件。至1899年时，A.O.史密斯已经为汽车行业主要的供应商。

接下来的发展中，A.O.史密斯依靠创新能力使业务不断拓展，1923年又研发出焊接压力容器，为冶炼以及石油开发领域做出了一定的贡献。当时石油在运输方面还没有行之有效的解决方案，A.O.史密斯于1927年又研发出大直径的焊接管，为石油天然气运输提供了有效解决方案，并且围绕大直径焊接钢管的制造开发出一系列的工艺流程。

1936年，A.O.史密斯开发出不锈钢热水器内胆，可以承受高温和高压，并由此获得了专利。尽管这一专利的产品诞生已经有80多年的历史，但其优越的耐压性能依然是这个行业的标准。由此，A.O.史密斯也进入至热水器制造领域。

1998年A.O.史密斯在中国建立生产基地，秉承着“专业化+精品化”的企业理念，注重研发创新及过硬的产品质量，在不断地满足中国消费者需求的过程中取得了快速的发展。在过去的20年中国市场耕耘中，从单品领先到多品领先，一直保持20%～35%的高速增长，在众多的消费者尤其是中高端消费者心目中建立起了良好的口碑和声誉。

据国内权威数据监测机构中怡康的数据显示，A.O.史密斯在整个热水器市场的销售额份额已高达27.46%，稳居行业第一；净水机销售额市场占有率达29.1%，也已位居行业首位，而这距离2009年进入净水器市场不过短短8年时间。刚刚上市两年多、针对中国重污染设计的空气净化器产品，也已经得到消费者的高度认可。

市场的业绩还仅是一方面，真正让行业对A.O.史密斯刮目相看的，是其基于对消费需求的深度洞察的研发创新能力，一系列超出用户期望值的精品所形成的整体产品力。

其实，每个行业都希望产品越来越有附加值，如果产品没有技术含量，没有附加值，品类会越来越老化，只能陷入价格竞争中。而如果行业不断有新的技术出现，解决消费者的实际问题，消费者就愿意买单，产业才能够良性发展。

在A.O.史密斯集团公司高级副总裁兼（中国）投资有限公司总裁丁威看来，作为一家跨国公司，A.O.史密斯是真正做到把中国市场当作本土市场在用心经营。在中国市场，A.O.史密斯的自我定位是要做行业领导者，但如果不能帮助行业率先解决难题，就不能称之为行业领导者。所以，无论进入哪个品类，A.O.史密斯都把解决行业难题作为已任。这对企业来讲，这需要应对两方面的挑战，一是能不能提炼出行业难题，二是能不能有解决行业难题的能力。而支撑这两点的就是企业洞察行业难题的机制与解决行业难题的机制建设。

在A.O.史密斯公司，每个品类都以虚拟公司的模式进行管理。品类事业部通过各种方式方法的调研，提炼出5～6个品类的行业难题，并很严肃地以书面形式在公司管理层备案。A.O.史密斯认为，只要是行业中有解决方案或正在解决中的问题，都不叫行业难题，任何品类备案的行业难题提炼都要极为慎重，一定是针对中国市场消费者不满意，且全行业没有解决方案的难题。并鼓励研发工程师挑战高难度的工作，聚焦于这些难题做研发，去找解决方案。

市场是最为公平和公正的验证者。在中国，很多曾经有着辉煌历史的国际知名家电品牌都开始被边缘化，整体外资家电制造企业并不被看好。但A.O.史密斯却凭着一个个率先解决行业难题的产品推出，在所进入的领域内，用自身市场规模的快速增长，影响着更多的企业不断推出对消费者有价值的高附加值产品，使行业在满足消费者需求方面不断进步，真正做到了引领行业进步的目标，成为中国市场家电外资企业中独树一帜的特例。

2016年，A.O.史密斯入选美国《财富》杂志评选的“全球商业领袖50强”，位居第34位，与同处榜单中的Facebook、Amazon、阿里巴巴、万达、腾讯等相比，A.O.史密斯作為传统的家电制造企业能够入围，就在于企业在经营质量上的卓越表现，而来自中国市场的业绩贡献功不可没。

执行到位：坚持不懈地执行更懂中国消费者的精品战略

进入中国市场之初，A.O.史密斯就准确判断出，中国宏观经济发展趋势是转型升级，市场最大的风口是消费升级，消费者需要品质产品。因此，一进入中国市场，A.O.史密斯就坚持走精品路线，基于对行业责任态度、对客户及消费者负责任的正确发展理念做市场，最真接的体现就是提供给消费者真正的好产品。

其实，提出做精品的并非只有A.O.史密斯一家，但真正能做好的却并不多，因为要把产品质量做好，并不简单。在中国建立热水器工厂之初，当时市场上有400多个热水器品牌，竞争非常激烈，企业面临极大的挑战，A.O.史密斯首先对生产线进行了重新设计，当时就在通过众多现代化科技对生产过程实施着严格的控制，以确保生产出符合中国消费者需求的好产品。例如，对每天的关键工位的工艺进程，都要明示标出在质量控制表单上，质检员定时进行检查确认，保证整个生产过程时刻处于受控状态。对于出现问题的产品要进行分析，做统计，查看在哪个环节出了问题，再通过员工讨论，找到原因和解决办法，拿出行动方案。

在早期《现代家电》多次对丁威先生的采访中，他一直都阐述着这样的观点：“A.O.史密斯定位做精品，一直坚持走精品路线，但并不是豪华品和奢侈品。如果消费者想要可靠的、过关的、好的产品，那就买A.O.史密斯的，我们就是这样的一个精品战略。”

而精品战略的关键在于执行，有没有决心去执行，怎样长期地坚持不懈地执行，这是一个非常艰难的过程，意味着企业要从各方面去建设，是一个系统性的工程。从1997年起，在管理中国的20年中，只要丁威在国内，每个月他都要亲自主持质量会，所有公司的中高层管理人员都要参加，从未断过。在中国，能够做到如丁威这样身体力行，将重视质量落实在行为上的企业家极少。

也正是因为企业在如何做出精品方面肯下功夫，在生产管理、研发、人员队伍的打造、观念的改造等，一直都没有停止，从采购到设计、制造、研发、服务等等领域，不折不扣地推进精品理念，消费者对A.O.史密斯品牌有高度的信任，企业的发展后劲也越来越强劲。

目前，A.O.史密斯中国公司的产品已经涵盖电热水器、燃气热水器、净水机、空气净化器、空气源热泵热水器、燃气采暖/热水两用炉、美容软水机、热水床垫等八大品类，每个产品都有不同的侧重点，成为家用、商用中高端市场公认的行业领导者，充分展现出A.O.史密斯在中国市场的实力。

而且A.O.史密斯的精品化路线是把行业做深做透，推出任何品类的新产品之前，都是洞察市场和寻找有效的解决方案双管齐下，同时针对用户做家庭实验，试验结果用户满意度非常高，反映很实用，很好用，才会推向市场。所以，每类产品都是针对真实应用环境提出相应的解决方案，都很靠谱。这些差异化的解决方案对市场占有率提升起到很大的作用，也成功的突破了中高端市场，做到上一个新品类就成功一个。

长期与中高端用户打交道，也让企业对于中高端消费者的需求有了更为深刻的理解，能够精准把脉中国高端消费市场对于健康品质生活的需求趋势，在恰当的时间及时推出相应的、解决消费者痛点的产品方案。

比如，进入燃气热水器市场之初，A.O.史密斯推出高空分离安装的一氧化碳监控系统，很多行业内人士认为是个噱头。后来A.O.史密斯又推出了超静音燃气热水器，很多业内人士也不以为然，认为消费者都认为燃气热水器就是有噪音，静音没必要。但事实证明，当这些产品推出之后，给了消费者不一样的感受和体验，以前不知道燃气热水器还可以做到这样的安全和安静，现在他们愿意为这些功能多花钱。如今，静音、高层防风、一氧化碳报警等成为行业内中高端燃气热水器的标配。

再如，针对中国水质污染严重，A.O.史密斯通过调研发现，解决重金属污染对消费者是当务之急，2009年进入净水市场时，在当时净水行业还处于各类技术流派分割市场的状况下，A.O.史密斯就明确提出反渗透技术是目前解决消费者饮水安全最有效的解决方案，并力推反渗秀净水机，目前，反渗透净水机已成为绝对主流产品。

不仅如此，A.O.史密斯还注意到消费者希望新鲜的水能现喝现制，又潜心研发无桶即滤型反渗透净水机，今年新推出的A.O.史密斯专利MAX3.0 plus长效反渗透净水机，在A.O.史密斯原有的专利MAX3.0技术基础上，添加了创新水路结构设计，以及专利阻垢滤芯，可有效降低钙镁离子的结晶倾向，防止反渗透膜片上的碳酸钙和碳酸镁残留，一举将净水产出率提高至75%，仍能保持反渗透膜寿命长达3年，成功改写了行业标准，引领了净水机的技术潮流。

针对消费者对燃气壁挂炉采暖设计施工质量抱怨多的痛点，A.O.史密斯通过系统化的梳理，结合大量施工实例，提出厂家直控层层把关，把采暖系统作为产品打造，并不断开发各种质控点工艺推广工具，让具体的施工工艺要求在一线得到逐渐的推动并深化提高，使产品解决方案竞争力不断强化。

针对中国市场的污染设计，率先在行业中推出多层过滤的重量级空气净化产品，推出带有专利PM2.5实时数字监测技术的产品，消除了消费者对空气净化效果缺乏体验的疑虑。

可以说，A.O.史密斯的高质量新品的推出速度在加快，而且新品的技术解决方案都是消费者关心的痛点。所以，每类产品的升级迭代能力都极强，已经形成让竞争对手几乎无法超越的产品储备。

研发保障：夯实发展根基不遗余力投本土化研发

在任何品类上，A.O.史密斯的經营方法都是一脉相承，即大量的招聘研发工程师，大量地针对中国市场特点做入户调研，针对中国市场用户痛点，甚至行业难题，别人解决不了的难题，A.O.史密斯总能想出办法加以解决。其实，简单理解，核心就是两点。

一是研发投入不计成本，A.O.史密斯对于研发的投入可以说是不计成本。自1998年在中国投资建厂开始，A.O.史密斯在中国市场的研发投入已经累计超过4亿元人民币。2002年，南京研发中心在南京成立后，加速了A.O.史密斯的研发“本土化”进程，使一批批更符合中国住宅条件、能源状况以及居民消费习惯的新产品被开发出来。2005年，A.O.史密斯在中国投资设立了全球第三个研发中心，并于2012年完成扩建。

2013年A.O.史密斯又进行了新一轮的产、研升级。在中国新启用的全球超级产研基地储备了大量优秀人才，配备了世界最前沿的信息处理设备及测试热水器性能的专利试验系统，并将国际最先进的智能生产线作为有力后盾。这些新技术、新产线大幅度提高了A.O.史密斯节能型电热水器、燃气热水器等产品的产能。2016年，A.O.史密斯再投入5个亿，在南京新建一个环境电器产、研基地，未来年产能将达200万台，预计2018年正式启用。

目前，A.O.史密斯在中国的研发工程师达到近500人，占A.O.史密斯全球研发工程师的70%以上。每年A.O.史密斯公司都会召开专利技术表彰大会，对研发人员进行项目奖励。美国集团公司董事会都要派人到中国参加活动，为获得专利的工程师颁奖。对技术和技术人员的重视，使技术人员在公司中有无尚的荣誉感，愿意去挑战行业极限，这才有最新、最尖端的产品技术源源不断的被创造出来，帮助到A.O.史密斯公司在中国市场的发展。

二是重视产品在用户实际应用场景中的调研。A.O.史密斯做调研，不是简单的做电话、问卷等表面的调查，而是要求研发工程师与市场人员每个月去消费者家中做深度访谈式的调研，研究一个产品在使用过程中可能出现的各种问题，将用户对产品的不满意点找到。如净水机的水流量够不够大，有没有二次污染？空气净化器的效果到底怎么样，什么时候该换滤网了？等等，真正走到用户家中去发现问题，也为企业的产品创新提供了更多的灵感。

比如，A.O.史密斯的工程师在厨房中观察消费者的产品应用时，发现安装在厨房中的燃气热水器，很多家庭主妇会在其表面敷一层保鲜膜，原因是厨房油烟重，金属外壳粘上油烟不好擦。今年A.O.史密斯就推出一款外壳使用特殊涂层“艾弗龙”的燃气热水器，机身一擦即新，极为方便。这一创新与燃气热水器本身及热水本身的关联并不大，但产品上市后很受欢迎，促销员也都喜欢卖这款产品，因为，它解决了消费者现实生活中对产品的潜在需求。

不仅如此，A.O.史密斯甚至把一些产品的研发也搬到用户真实的应用环境当中。比如针对甲醛污染问题，A.O.史密斯调研发现，现有的除甲醛产品在产品测试时，能对高浓度甲醛快速吸收，但真正的居家环境中不是高浓度甲醛而是低浓度甲醛，低浓度甲醛持续释放，危害更大，最难以处理。针对这一问题，A.O.史密斯的工程师不是在工厂的试验室而是到应用现场寻找解决方案，工程师在市场中寻找租用新装修但一两年内业主不打算入住的房屋，用极精确的甲醛测试仪做各种试验。

试验发现，针对新房装修后的甲醛，目前市面上的新风净化类产品无论是吸附还是催化分解效果都不理想，最有效的办法是开窗通风。因此，研发人员就努力攻克让新风净化产品达到开窗通风效果的技术方案。经过一年多的研究，目前从技术上A.O.史密斯除甲醛的产品已经实现如同开窗通风的效果，之后还会再针对大众市场在安装便利、美观，使用方便等方面的同步优化，相信很快将有相应的产品上市。

正是这种根植于本土化的研发投入，使A.O.史密斯的技术研发应用于产品后，每个新功能对于消费者就如同“医生”一样，是根据消费者的痛点研究而对症开出的“良方”，成功的将技术优势转换成市场优势，抢占消费者的心智，市场占有率突飞猛进。

文化支撑：让国际企业价值观在中国生根的管理智慧

A.O.史密斯集团董事长Ajita在第九界企业跨国经营论坛上分享公司近年的成功转型时，提到成功得益于企业的创新变革，而核心要素是团队。在任何历史时期，不论是在哪个业务领域，A.O.史密斯团队值得与行业分享的特质都集中体现在团队坚持实践企业诚实守信、重视客户利益、创新的核心价值观，这给企业带来了竞争力并帮助企业走向成功之路，同时，A.O.史密斯在企业内部也致力于创造一个能够获得成功和财富的氛围，并帮助员工取得成功、获得财富。

A.O.史密斯中国公司成立之初，时任总经理的丁威先生就一直强调与全球公司一致的价值观和做事方式，对人力资源部门提出了三大要求：一是人才招聘，二是员工培训，三是人力资源管理系统化。丁威会直接参与公司管理人员的面试，非常看重员工的个人素质，倡导“员工、公司一同成长”。并且通过价值观推动，A.O.史密斯让每一位员工都能在企业中得到成长，并且将员工自身价值的实现与企业的发展有机的结合起来，形成企业发展的强大推动力。

Ajita对于中国市场的管理团队给予了高度评价。他认为，A.O.史密斯在中国市场取得成功，最为重要的是在中国拥有了由丁威总裁这样的强有力的领导者，能够将美国文化与中国实践有效融合的精英人才，在他的領导下，打造出一支拥有创新能力的团队，也让美国集团公司更了解中国市场。基于企业核心价值观基础上的共识，美国总部也不断地给中国市场提供很多资源，以保证在中国市场取得更大的增长。

在记者采访中，丁威先生也提出，企业管理者与企业基础文化是否有共鸣非常重要，如果没有共鸣，管理者想在中国做事，企业文化环境不支持也做不成功。因为，只要是丁威认准的事情，很少有人能够改变他的观点。比如，美国总部在全球采购上有成本要求，但丁威坚持，美国的供应链基础好，可以走成本路线，但中国市场的供应链环境所至，采购的重点不是降低成本而是要提高供应链采购的质量。因此，很多关键零部件要从国外采购，坚持走质量路线。

而A.O.史密斯公司的基础文化是鼓励做正确的事情，什么重要，什么正确，什么错误，什么是红线不能碰等，这些价值观的基础要素与丁威本人非常有共鸣。使他能够将百年企业文化与对中国市场精准的洞察力以及大胆的创新精神有机结合，再加上集团公司在资金上对中国市场的全力支持，对中国市场的长期战略投资，使他本人在中国大力推进本土化研发毫无后顾之忧，做行业领导者的目标能够得以实现。

A.O.史密斯在中国市场最为典型的企业文化落地创新，就体现在将A.O.史密斯集团公司143年的企业文化——严守商业道德并不断创新的百年传统核心要素在中国市场诠释为“客户满意，社会满意，员工满意，股东满意”的“四个满意”价值观落地。

A.O.史密斯在进入中国市场之前从未做过零售，不接触直接消费者，在美国只与商业客户打交道。在1920年时企业所提炼的让客户满意的核心价值观要素中，对客户满意的解读不是讲消费者，而是合作伙伴。在中国市场，A.O.史密斯以客户满意核心价值观为基础进行了一系列的管理创新，在消费者、股东、员工、经销商之间寻求到最佳结合点，将A.O.史密斯的百年价值观完全移植，并与中国市场的价值理念完美融合，形成“四个满意”，使之成为在中国市场的强大的竞争合力。

正是价值观的共鸣与丁威的坚持，使丁威先生在管理中国公司的20年间，A.O.史密斯的各项政策很稳定。比如，强调质量导向、诚信经营、维护品牌、维护客户利益、让员工满意、帮助客户发展、研发创新、解决行业难题、不占股东便宜等等，在这些原则始终不变的基础上，又衍生出很多充满智慧的管理理念。

企业要想在市场中长期保持竞争力，一定需要一个系统工程，对A.O.史密斯来说，这个系统工程就是‘四个满意。而“四个满意”背后还蕴含着更为深入的经营智慧，即期望值管理，它在应对各种关系时都能够寻求到平衡，形成一种多赢。在管理中，有很多案例，站在股东的角度、代理商的角度、员工的角度，单从任何一方来看，可能都会认为企业动了他们的奶酪，但任何一个案例如果拿“四个满意“来衡量时，又都“立不住脚”。

所以，“四个满意”也是A.O.史密斯中国公司期望值管理的核心，对员工的期望值、股东的期望值、客户的期望值都要进行管理，一方面企业要全力以赴的发展赢利，另一方面又不能够不能顾此失彼，脱离股东利益谈员工利益，或者脱离客户利益谈股东利益、社会利益都是不科学的。

可以说，为推动企业核心价值观落地，A.O.史密斯在中国市场进行了一系列制度化体系化的管理创新。比如，通过流程及管理制度的开发，每年都有价值观推动活动，设置客户满意奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖、环保贡献奖、公益活动参与奖、产品创新奖、工作场所安全奖。通过这些奖项让员工看到哪些是公司所看重的，使企业核心价值观变成员工日常工作的行为准则，并且，保证奖励公平、公正、公开，使企业价值观完完全全融入基层员工的头脑当中。

再比如，在整个中国家电业内，渠道领域厂家和代理商的关系中有两种，一是博弈的关系，二是共赢关系。“我们与客户的关系就是一种服务和被服务的关系。我们始终的理念就是要把客户服务好，从来不是一种搏弈的关系。”丁威如是说。

A.O.史密斯其实已经达到厂商合作中的第三个层次，对合作客户完全是扶持和帮助的关系，而且是真正的扶持和服务，企业的每一名员工都参与到具体的工作中，并围绕这个中心去进行重点落实。A.O.史密斯公司新员工入职培训中第一个模块即为“行为体现价值观”，提出公司的价值观必须体现在员工的行为上，而不仅仅是一种口号或形式，管理层在与客户交流中均要作为价值观实践的典范，并在公司形成从上至下的实践氛围。因此，与大部分中国家电企业相比，实际已经拉开两级台阶的高度，这也使得A.O.史密斯与客户成为了一家人。

所以，A.O.史密斯是鼓励客户规模做大。企业认为，客户规模越大，自身的生存能力越强，团队的能力越强，管理能力越强，抗风险能力也越强。在帮助客户发展上有很多具体的管理举措。比如，在组织建设上设有专门的队伍来帮助代理商，驻外机构帮着代理商做生意，品牌建设帮着代理商去创造良好的经营环境，价格管控是为了更好地服务于代理商，让代理商有合理的利润空间。另外，还有各种补贴政策，能够让代理商开大店，能够让他们的生意在现在的基础上做到更大。

其实，丁威先生在参加很多行业会议中分享A.O.史密斯的成功经验时，多次提到过“四个满意”，但很多企业可能并没有真正的理解，越是对A.O.史密斯深入了解，越能够深刻体会到“为客户创造价值，为股东创造利益，为员工创造福利，为社会创造财富”的重要性，这“四个满意”成功方法论对整个行业来说都具有强烈的样本意义。

毕竟，在市场中，一个标杆不能被他人学习时，他们的实践就不能称之为成功模式，真正的标杆，一定是能够用模式去影响更多的企业，使更多的企业用模式来生成他们的核心竞争力。A.O.史密斯集团传承百年的价值观落地使它在中国市场获得快速、健康、稳健的发展，并且不仅仅自身处于领先地位，也正在影响着更多的企业参与到以价值创新突破产业升级瓶颈的队伍中来。

因此，A.O.史密斯深耕中国20年，被称为跨国企业在中国市场的成功典范当之无愧！