科研事业单位全面预算管理体系建设研究

刘春云 黄超

摘 要：全面预算管理极大的推动了现代企业的成熟与发展，是企业内部管理控制的一种重要手段。从20世纪20年代在美国的杜邦、通用电气公司产生以来，迅速发展为大型企业的标准作業流程，成效较为显著。我国企业积极借鉴西方经验，开始推行全面预算工作，全面预算管理成为企业管理控制、决策支持、战略实施、资源配置的重要工具。将企业全面预算管理的经验应用于科研事业单位的管控过程中，是一个非常重要的创新举措。然而如何结合科研事业单位自身的特点实现全面预算管理的作用最大化，是一个难题。本文将探讨科研事业单位全面预算管理存在的问题，并提出相应的解决方法。

关键词：科研事业单位 全面预算管理 体系建设

一、科研事业单位全面预算管理的现状分析

（一）预算编制方面

随着国家财政预算体制改革的不断完善，科研事业单位越来越意识到加强预算管理工作的重要性。但是，目前科研事业单位缺乏全面预算管理理念及其必要的制度设计；预算编制没有紧密结合科研事业单位的发展目标；预算编制过程中业务部门数据收集报送不及时，预算编制单纯变成财务部门的工作；预算编制的支撑资料不完整，没有结合历史情况和新一年的工作计划编制预算需求。

（二）预算执行方面

各业务部门的业务收支未按照年初预算数执行，预算执行缺乏刚性；各业务部门仅参与预算的编制，在执行过程中参与度不高，预算执行差异分析与控制往往是对执行结果进行事后分析，事中控制作用较差。

（三）预算调整方面

预算调整流程虽有相关制度规定，但是并未严格执行，预算调整存在随意性，致使全面预算的公信力下降，并未达到严格控制和约束的目的。

（四）预算绩效考核方面

缺乏一整套的预算考核与激励体系。

二、构建科研事业单位全面预算管理体系

下文以某科研事业单位为例，对建立全面预算管理体系进行初步实践探索，切实提升科研事业单位全面预算管理能力，进一步提高科研事业单位精细化管理水平，为科研事业单位的持续发展保驾护航。

（一）预算组织体系

以某单位为例，建立了主要包括院长办公会、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及各业务部门为主体的预算决策机构、预算组织机构、预算编制机构、预算考评机构和预算执行组织体系。

1、预算决策机构

院长办公会是全面预算管理的最高决策机构，根据单位整体战略规划，结合经营计划、经营环境等因素，审议并批准上报的年度预算方案及其调整方案，授权全面预算管理委员会组织制定、下达年度正式的全面预算方案及其调整方案。

2、预算组织机构

预算管理委员会是预算管理的领导机构，由总会计师任主任，各职能部门部长为委员会成员。预算管理委员会主要职责包括：负责组织拟订科研事业单位预算相关制度及管理办法、设定预算编制方针和预算编制程序、制定年度预算目标、制定预算执行的监控方法并报院长办公会批准；负责审议全面预算管理办公室提交的各部门年度预算草案和调整草案、年度全面预算草案，并经院总会计师审批后上报院长办公会进行审批；负责审议与全面预算执行情况挂钩的考核及奖惩激励措施。

3、预算编制机构、预算考评机构

全面预算管理办公室是全面预算管理的日常机构，设在财务部，由财务部部长担任办公室主任一职。全面预算管理办公室具体负责拟定和修订科研事业单位预算管理办法及相关制度、明确预算编制方案、制定预算编制流程、建立预算执行评价体系、将年度预算目标进行分解下达；具体组织各部门编制预算、调整预算；向各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门年度预算执行情况，定期组织各部门对预算执行情况进行分析评价，对各部门的预算执行情况进行考核评价；负责监督年度全面预算执行情况，定期对年度全面预算执行情况进行全面分析，在权责范围内及时处理出现的问题，定期向全面预算管理委员会提交院年度全面预算管理的工作分析报告。

4、预算执行主体

各业务部门是各级预算执行的主体，根据各自管理的业务不同而承担不同的预算目标责任。

（二）预算编制体系

1、预算编制程序

科研事业单位年度预算编制按照“自上而下、上下结合 ”的模式进行，主要程序分为“两下两上”。每年10月启动预算编制工作，全面预算管理办公室组织召开预算布置会，根据以前年度预算执行情况和预算年度业务开展情况修订预算表格和编制标准，并将修订后的预算表格和编制标准以及预算编制工作进度要求等下达至各部门。

2、预算编制内容

科研事业单位预算体系由拨入经费预算、项目预算、薪酬福利预算、资本预算、费用支出预算、基金预算、计提费用预算、待摊费用预算、往来款项预算、收入成本结余预算十大部分组成，从而编制事业预算报表和基建预算报表，最终合并编制企业预算报表。

（三）预算调整体系

1、预算调整条件

为保证预算的严肃性，年度预算一经批复下达，原则上不予调整。各部门在执行过程中由于科研生产任务、经营环境、市场条件、政策法规等发生重大变化，导致预算执行产生大的偏差或预算的编制基础不成立，在不影响预算周期内经营目标完成的情况下可作适当的调整。各部门在统一部署下开展本年度预算指标调整工作，原则上每年一次。

2、预算调整程序

科研事业单位预算调整需要经过申请、审议、批准三个主要程序。

（1）申请预算调整

若实际情况要求必须调整预算，需由各业务部门向预算管理办公室提出申请，调整申请应包含但不限于调整的原因、依据、调整的初步方案、调整前后的预算指标对比等情况。

（2）审议预算调整

各业务部门上报的预算调整方案由预算管理办公室负责收集整理，并上报预算管理委员会进行审议。审议意见应包含审议的参与人，审议过程，审议补充修改、同意或反对的内容。

（3）批准预算调整

对利润影响不足3%的预算调整方案，预算管理委员会可直接批准下达；对利润影响超过3%的预算调整方案，需上报院长办公会进行审批。审批后的预算调整方案由预算管理办公室下达至业务部门执行。

（四）预算控制体系

预算控制采用事前、事中、事后全过程监控，以信息化工具为帮手，将每一笔费用的支出都与年度预算进行比对，严格防范无预算、超预算事项的发生，建立起了一套实时监控的体系。

1、事前定标定额，理性控制

合理预估当年研发工作量和建设工程项目投资强度，作为年度预算的编制依据，控制预算项目的虚增；制定预算定额定标手册，作为年度日常运行费用预算的编制基础，控制预算金额的虚增。

2、事中人机协作，刚性控制

建立预算信息化系统，在系统中完成各部门预算的上报与下达，并将预算与报销、合同信息化平台相链接，保证每一笔费用的支出都与年度预算金额相匹配。此外，通过系统固化审批流程，对部门经费采用部门领导与财务部门双重审批控制，对于各项归口经费则采用部门领导、归口部门领导、财务部门三重审批控制。通过人机协作的方式，达到预算的刚性控制。

3、事后分析通报，反馈控制

每月月初召开预算分析会，对上月的预算执行情况进行全面地分析通报，对于存在预算差异的费用，分析原因，明确责任归属，并提出改进建议，提醒相关归口部门予以关注，并对下月预算数据进行合理预测，合理安排月度资金需求，提升资金的使用效益。

（五）预算考评体系

预算考评实行打分排名制，主要分为主指标、辅助指标、否决指标三大类，其中：主指标包含收入目标、成本目标、利润目标、财政资金预算执行率；辅助指标包含预算编报及时性、预算编制准确率、部门经费节约率、预算会议出席率；否决指标针对特别责任事项。要对各个预算责任主体的预算目标完成情况进行综合性的评价，其奖惩方案要与薪酬体系要挂钩，给予相应的物质奖励和处罚惩处。

评分方式：若特别责任事项未完成，则相关部门不得参加评分，得分为0；若特别责任事项完成，则相关部门参加评分，具体计算公式如下：

总得分=主指标得分+辅助指标得分

=主指标未达标项数*（-5）+（年度工作项目完成率+∑n归口项目预算编制准确率/n+预算会议出席率）/（n+3）*100+预算编报延迟天数*（-1）+（1-部门经费执行率）*100*0.1

主指标采用扣分制。各部门根据承担的主指标，达标项目不得分，每一项不达标则扣5分。

辅助指标采用得分制。各部门根据年度工作项目完成率、各项归口项目预算编制准确率、预算会议出席率的百分比求得部门平均百分比，再乘以100算出部门得分；对于预算编报及时性的指标则采取扣分制，每晚一天提交则扣1分；对于部门经费节约率指标则采取加分制，每节约1个百分点加0.1分。

年末全面预算管理办公室根据各部门的预算执行情况进行考核评价，按照评分标准计算各部门的得分并进行排名，人力资源部按照排名先后作为各部门年度绩效发放的依据。

三、结束语

全面预算管理体系的建立不是一蹴而就的， 其推行效果和水平提高需要结合各單位的特点逐渐摸索，这就要求科研事业单位提高重视程度，从承担任务、组织机构、运行体系等方面积极探索一套能够契合自身并逐渐改善的机制，制定切实可行的预算组织体系，明确各自的权责范围，做到分工明确、各司其职，建立健全完善的预算编制体系、调整体系、控制体系以及考评体系，给予科研事业单位全面预算管理建设高度的制度性保障，保证在反复探索实践的基础上，使全面预算管理水平得到逐步提高，进而推动科研事业单位又好、又快地发展。