高级管理层激励与上市公司经营绩效

周霞

【摘 要】 自中国进入现代化，便出现了上市公司，而各种上市公司的发展过程中，企业高级管理人员起着举足轻重的作用，因此企业高级管理人员的激励问题是各上市公司共同关注的问题。现代企业通常处于所有权和经营权两权分离的状态，在这种状态下企业所有者和企业经营者之间的委托代理关系产生的代理理论认为，公司经营绩效相关的补偿政策可以激励公司从事管理层增加股东财富的活动，从而实现代理成本的降低，因此，上市公司的高级管理层激励在一定程度上促进了企业的长远发展。本文通过分析上市公司经营绩效和高级管理层薪酬的关系，提出如何通过高级管理层薪资激励的方法，实现上市公司经济绩效的提升，从而促进企业的长远发展。

【关键词】 高级管理层 激励 上市公司 经营绩效

当今上市公司通常会因为高级管理层人员即企业经营者的道德风险和逆向选择等问题的存在，而产生企业所有者和经营者之间信息不对称的现象，因此出现不可避免的代理成本。为了尽可能的降低二者之间的代理成本，追求上市公司财富的最大化，公司股东往往会与公司高层管理人员签订报酬和绩效的相关合同，但如何让激励高级管理层和增加上市公司经营绩效之间完美契合，怎样制定正确的激励政策，则需要上市公司进行深入的探究和比较。

1 研究背景、激励理论和薪酬管理

1.1 研究背景

传统的计划经济体制主张单一的按劳分配制度，使得劳动者始终执行平均主义，严重影响了其主动性、积极性和创造性，影响了经济收益。改革开放以来，我国的个人收入分配制度改革和企业改革一直在持续，其目标是建立一个有利于企业发展的“产权明晰、权责分明、政企分开、科学管理”的现代企业制度，不断探索和发现适合我国国情的市场经济转型环境下的新的分配制度，即报酬-绩效性，这种制度将个人收入分配同绩效评估制度、激励制度相结合，从而建立起经济效率较高的分配制度。虽然我国在这些方面做了很多工作，比如《中共中央国企改革和发展若干重大问题的决定》中提出“经營者收入要与公司经营业绩挂钩”，“建立国有企业经营者的激励和约束机制”等，但由于社会文化、政策和经济环境、公司内部条件和治理结构等因素影响，我国上市公司高级管理层的报酬和激励制度在结构、方式和数量等方面依然存在很多问题，易导致严重的“内部人控制”等现象。这些现状表明，我国上市公司高级管理层的激励制度依然存在约束力疲乏和激励政策力度不够等问题，因此，通过对高级管理层激励制度的探究，并寻找有效的激励和约束力并存的激励体制，既有利于推动我国上市公司体制的改革，又能推动公司的发展，提升公司的竞争力和经济效益。

1.2 激励理论

激励理论主要源于上世纪二十年代，主要研究组织如何影响员工行为，比如如何产生组织希望和约束行为；如何追求个性化和管理制度化平衡；如何实现个人和组织目标一致，实现资源合理化配置等。激励通常是生产力的推进和促进剂，上市公司通过激励将高级管理层的个人需求和组织目标相结合，从而使得其个人努力对公司发展起促进作用。

1.3 薪酬管理

上市公司高级管理层的薪酬管理需要本着公平性、劳资互惠、激励等原则，而有效的薪酬计划应该按具有不同高等管理人员的工作行为能力和市场调查结果来决定；采用不同的评价方式，比如团体绩效评估和个人绩效评估；要求充分与管理人员沟通薪酬计划、组织策略等问题。

2 激励高级管理层薪酬结构和薪酬制度的决定因素

2.1 高级管理层薪酬激励的结构

研究表明，国内上市公司用于高级管理层报酬结构大致分为：基本年薪、股权和公司效益年薪。基本年薪通常是以上市公司年固定报酬额作为基数，按月发放的报酬即月薪，这种薪酬产生的原因主要是：上市公司高级管理层凭劳动力产权进入公司，在企业收益的会计期间，他们需要一定的生活资料来满足其劳动力需求，若不给予他们一定的基本年薪，很有可能影响他们的努力水平，但是基本年薪太高也会减弱高级管理层对剩余收益的索取动力；效益年薪使得公司和高级管理层成为利益共同体，是基于其特殊的才能产生的，是其为公司产生经济效益的动力源泉，但公司经营目标的不确定性使得效益年薪同样存在不确定性；对于股权激励，股权激励的产生同样也基于激励高级管理层的特殊能力产生，其价格可以衡量企业的发展潜力，因此是一种客观且长期的薪酬激励方式。

2.2 高级管理层薪酬制度的决定因素

已有研究表明高级管理层薪酬制度的决定因素主要有：上市公司、经营者、外界环境等。首先上市公司的规模、经营绩效、多元化程度、风险性和产品差异性等都可以影响高级管理层薪酬；此外高级管理层人员的经营和决策权限、人力资本以及年龄等同样也会产生影响；而外界因素即人才市场的最低薪资水平，行业成长率、获利率等行业因素，股票期权、现金红利产生的税负等都有可能对高级管理层激励薪酬制度和水平产生影响。

3 上市公司高管薪酬激励政策建议

3.1 薪资结构实现多元化，增加绩效工资比重

通过国内外高级管理层薪资激励水平比较，我国的薪资结构较为单一，要想实现长期的激励，传统的工资加奖金的薪资模式难以实现。因此，要注重上市公司高级管理层人员薪资结构的多元化推进，即通过多种方式对其进行薪资激励；明确长期激励在高级管理层人员薪资结构中的重要作用，从不同的方面加强薪资激励对高级管理层人员薪资结构劳动力产生的促进作用；其次，要时刻考虑影响薪酬激励的各种因素，并加强基于上市公司绩效的股票期权等长期股权的激励作用，同时加强高级管理层退休或离职后的生活保障措施。

3.2 对高级管理层建立科学有效的薪酬激励制度和体制

上市公司中高级管理层所涉及的范围较广，通常包括总裁、执行总裁、副总裁、总经理、副总经理、董事会秘书等，因此要想保证这个高级管理层的稳定性，其激励薪酬也需存在一定的差异性。通常情况，这种形式的高级管理层内部会存在一定的竞争关系，也存在合作生产和任务互相依存的团队关系，这种情况下会提高职位高的管理者对低职位员工的监控难度，因此薪酬差距的增大可以实现监控成本的降低，从而提高上市公司的经营绩效。此外，适当的降低高级管理层的基本年薪，同时提高其绩效年薪，这样可以有效地促进高级管理层人员的积极性和能动性，为上市公司创造更多的经营绩效。因此，控制高级管理层绩效年薪，提升绩效年薪比例，通过长期薪酬激励的方式增大其收入空间，是符合上市公司和高级管理层发展的具有科学意义的薪酬激励机制。

3.3 加大高级管理层薪酬的监督机制，并建立薪酬委员会

上市公司在激励的同时要加强高级管理层薪酬的监督力度，增大其薪酬的透明程度，这样既有利于公司固定更好地掌握公司对高级管理人员的激励情况和业绩评估，从而更好地监督公司经营者这的经营行为，又有利于公司股东和投资者更好地做出决策。在我国，高级管理层的薪酬水平由政府强制决定，缺乏市场的灵活性，而薪酬委员会则缺乏其应有的专业性和独立性，形同虚设。为了改变这个局面，上市公司可以借鉴西方国家的先进经验，建立薪酬委员会，给予其一定的权利和独立性，充分发挥薪酬委员会的监督作用，实现高级管理层激励薪酬的有效管理，促进薪酬激励机制对上市公司经营效益提升的有效作用。

结 论

上市公司的经营状况并不是一成不变的，因此要发挥好高级管理层人员对公司经营绩效的促进作用，为其提供合理的薪酬待遇的同时，借鉴个别企业先进的发展经验，制定有效的薪酬激励和约束机制，增大其薪酬的监督和透明力度，并建立必要的薪酬委员会，实现上市公司高级管理人员激励薪酬的有效管理和监督，这样才能科学地促进公司经营效益和市场竞争力的有效提升。

【参考文献】

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