全方位控制成本 提升企业竞争能力

杨胜

全方位成本控制，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程，是一项包括产品设计及试制成本、材料采购成本、产品生产成本、资金筹集成本、日常费用、人力资源成本、战略成本管理与控制的系统性的管理工程。通过对其在成本中的所占比重、控制成本进行科学分析，帮助企业寻找到降低成本的快捷途径和合理的方法，从而达到企业价值最大化的最终目的。

一、当前企业成本控制中存在的问题

（一）对成本概念的理解片面

由于“企业价值最大化”概念的引入，全面成本管理中所涉及的成本，已不再仅仅局限企业单纯在生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，而应将范围扩展至企业运作的全过程，包括所有为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲。

与此同时，认清企业所处行业的经济特征就显得尤其重要，抛开行业经济特征照本宣科的分析结论是不可靠的，同样的财务指标在不同行业所体现的经济意义和企业价值可能完全不同。因此，行业经济特征是进行成本分析的重要基礎，只有了解企业所处行业的经济特征与发展前景及其对企业价值的影响，才能正确把握成本控制的关键，缩短相关指标与管理决策之间的距离，使成本分析的结论对企业管理决策更有价值。

（二）成本控制手段单一

当今社会物质的极大丰富所形成的买方市场，使得大多数企业的同质性产品价格已不再能根据自身生产成本来确定，而是要根据市场需求定价。狭义地理解固定成本加变动成本的成本模式，简单地通过减少原材料成本浪费、降低人工成本等单一控制手段，效果已经越来越不明显，过度压缩原材料及人工成本直接导致产品质量的急剧降低，从而彻底丧失市场。这也在很大程度上迫使企业不得不将成本控制、科学管理提上日程，寻求多元化的成本控制途径。

（三）粗放式管理难以有效控制成本

粗放式管理多是由管理者根据经验进行管理，企业领导者的水平在企业管理中起到绝对主导作用，没有建立起系统化的精细管理，往往难以对关键点加以控制而事倍功半。

特别是在改革开放大环境下迅猛发展起来的众多企业，内部管理严重滞后于企业规模的发展，而表面的辉煌也往往暂时掩盖了粗放式管理所隐藏的种种危机，一旦公司某个环节发生问题，就有可能引发多米诺骨牌效应，严重的甚至会导致企业丧失生存的能力。

二、关于全方位成本控制的两点思路

（一）正确认识企业所处的行业特点，制定企业价值分析战略

在不同行业，各种成本的重要性是不尽一致的。如房地产企业属于资金密集型行业，资金筹划使用得当、资金成本控制得当是这类行业的重中之重；而像钢铁企业这种高耗能的技术、资源密集型企业，则需通过规模、上下游兼并等资本重组，以及材料采购控制，技术创新节能来有效实现企业的成本控制。所以只有正确认识企业所处的行业特点，确定成本控制的关键环节，才能真正做到事半功倍控制成本。

与此同时，运用先进的分析手段则是有效实现成本控制的重要途径。随着时间价值、机会成本等概念深入人心，企业价值分析方法也越来越受到关注。以企业价值分析为重心的分析体系既包括根据历史数据揭示企业现时价值，又包括对企业未来价值的预测；既考虑企业的内部条件，又兼顾企业面临的外部环境。由此可见，这实质上是历史价值分析与未来价值分析的有机结合，并充分考虑包括有时间价值、机会成本等多方面因素的综合成本分析。因此，分析的结果更有利于反映企业的真实情况，更能满足成本控制的需求。

（二）建立精细化管理体系，实现全方位成本控制

精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质、克服惰性，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。

具体而言，精细化管理必须以现有管理制度和企业标准为基础，具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资设备管理、生产技术管理、安全管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。因此，只有建立精细化管理体系，并充分保障过程控制的执行力，全方位成本控制才能真正得以实现。

三、关于全方位成本控制的具体措施

（一）通过兼并降低生产、运营成本

通过兼并、联合实现生产要素的优化配置和合理组合，产生互补、协同效应，以达到降低生产和运营成本的目的。同质化公司间兼并可减少资产的重复购置，继而形成规模生产效应；上、下游公司间兼并，可形成购、产、销一体化，从而减少中间环节成本和潜在风险；与此同时，财务、经营运作和资金使用上也将产生良好协同效应。由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。

（二）通过加强资金管理减少财务成本

加强资金管理，一方面，会保持良好的银行信用等级，这在某些特定时期会为企业赢得低息贷款，从而在一定程度上降低财务成本；另一方面，与金融机构建立长期合作关系，利用一些诸如委托贷款之类的简单金融产品会降低财务成本。

（三）通过大力推广招标管理实现成本可控

成立招标工作小组，通过招标优选供应商降低采购成本，同时完善配套管理措施，如建立供应商战略伙伴关系、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等，实现成本可控。

（四）通过目标成本管理控制产品成本

目标成本管理即通过竞争性的市场价格引导成本管理的管理体系。首先通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标，价格通常由市场上的竞争情况决定，而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。

在具体操作中，还可结合“成本企划”理念对成本进行前馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，对目前的方法与步骤进行弹性调整。

同时，为合理控制管理成本，还应避轻就重，通过对成本占比分析，从成本中占比例高的方面着手。只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。

（五）通过创新有效降低生产成本

通过消耗定额、限额领料、指标分解等手段进行成本控制，当成本降低到某一个限度后，就再难有所突破，管理上稍一松懈还有可能反弹。因此，当成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品质量。

（作者单位：漯河市公路管理局）