新加坡航空公司服务领先策略的启示

曲岩

随着几十年来低成本航空的蓬勃发展，目前以春秋航空为代表的低成本运作方式在中国民航兴起，多家低成本航空公司纷纷加入竞争，传统航空央企面临巨大挑战，如何能成功突围是摆在传统航空公司面前的一个难题。本文先是分析了三大航在目前面临的服务窘境，然后对新加坡航空公司的服务领先策略进行了介绍，然后从四个方面提出对策，指出航空央企的服务领先的变革之路，供广大读者参考。

背景分析

随着中国经济的持续发展，中国城镇化进程的推进开始加速，人民的教育水平进一步提升，小康家庭比重进一步提升，因特网提高了行业透明度，并且使得效率和质量得到提高。“十二五”期间，中国民航业取得高速发展，航线条数翻了一倍多。而据专家预测，“十三五”期间，我国航空运输总周转率、旅客运输量、机队规模等指标均将保持两位数增长。随着国内中小航企以及外国航企的大举进入，三大航（国航、东航、南航）的市场份额已经不到50%。困扰民航业界尤其是传统航空公司的依然是服务的同质化，并且没有跟民营航空公司拉开较大差距，导致航空央企在市场竞争中面临较大挑战，航空央企如何应对竞争，并向优秀的外国同行学习成为本文要探讨的问题。

新加坡航空公司的服务领先策略

新加坡航空是新加坡的国家航空公司，以樟宜机场为基地，主要经营国际航线，在东南亚、东亚和南亚拥有强大的航线网络，并占据袋鼠航线的一部份市场。新加坡航空公司是奢侈的代名词，在过去数年中荣膺了多项赞誉，skytrax五星；行业奖、全球最佳国际航空公司，涵盖了机载娱乐、餐饮、地面服务、安全和公司管理等多个领域。新加坡航空是全球众航空公司中，唯一设有专为解决航机餐点设计及质量问题的顾问团的航空公司；所有自中国出发的航班每个座位都配有“银刃世界”个人娱乐系统，提供超过200种不同类型的娱乐项目，让乘客随意挑选；启动了机上无限宽带上网服务。

新加坡航空公司的服务领先策略如下：

服务领先的理念

新加坡航空公司的高层认识到，业内困扰公司的主要是以下两个问题，同业竞争愈演愈烈以及旅客选择太多导致议价能力较强，他们认为最好的方法是通过持续的创新和优质的服务来应对。和竞争对手相比，使用真正的差异化战略使得该公司能够走出商品化的区域，并且在竞争对手降价的时候不一定选择跟着降价。对于购买者议价能力强的问题，脱离商品化的最有效地方法是给客户留下高品质的印象，这样他们就愿意多付一点钱给你。

新航的战略是确保大多数旅客期望的基本因素得到一致的实现，但是高层次的因素更加个性化、更加可变。新航列出了乘客对优质服务所有的期望：航班时刻表、准时、座椅舒适、还有飞行员的技术技能，这些是基本因素。高层次的因素是那些软性的内容，比如热情、关心和对客户需求的猜测，尤其是在重要机舱中提供个性化的服务。

新航认为：在100件事上都比别人强出1%，要比在一件事上比别人强100%好得多。乘客购买的是整个旅程的全程经历。卓越服务就意味着服务的各个方面都必须出色。从主要环节到次要环节，从订票到机场地面服务、飞行中的服务、食品、饮料、座位、茶以及老旅客的服务项目。

成功地利用信息技术是新航改进客户服务、提高效益战略的关键特色。新航的网站是行业中最先进、最方便客户使用的网站之一，客户能通过该网站查看航班时刻表、买票、办理登机手续，甚至为他们下一次航班选定饭菜。

有效地管理员工以创造持续的卓越服务

因为一线员工是服务的核心，新航成功实现空乘人员的“品牌化”，并大力推销；新航授权一线人员在提供定制化服务的过程中，如果有需要，可以自行做出合适的决定，并在服务过程中及时进行修正；一线员工就是品牌，一线员工及其服务常常是一个品牌的核心。

每个员工都铭记在心的利润意识。从最高层到最底层的所有员工，都能够处理潜在的卓越服务目标和利润目标之间潜在的冲突。对每一个创新提议，新航都会仔细研究预期的客户利益和成本的平衡关系。利润的产生不仅是通过控制成本，还要通过收取高价的能力-这是差异化的真正试金石。（比如说提供A380的座位471个（设计能力555个））。在每天的运作中，员工时刻铭记在不违背客户服务宗旨的情況下减少浪费的重要性。优先考虑客户的需求并且只在最重要的事上花钱。

不断创新

创新的组织推进。年初董事会召开会议确定战略性议题，在这次会议上，董事会会讨论他们觉得在下一年或者更长时间内会出现的重要战略性改变，管理委员会接受董事会的建议及意见，并加入他们的想法。接着在年中左右，次召开董事会，呈上一份报告，该报告是关于管理层就董事会提出的议题计划所做的事，以及管理层对董事会应该考虑确没有提出的其他议题的想法。最后，每个操作机构和部门会向管理层呈上自身的战略性操作计划，这些计划应该考虑到之前提出来的议题。

创新的来源。信息渠道来源于不同渠道：由IATA（国际民航组织的简称）操作的基准参照调查，主要是与其他航空公司的绩效进行比较（紧盯对手、体验、评估并改进）；对10%的乘客进行随机抽样调查，与客户定期举办研讨会和小组讨论；听取一线员工意见。

创新途径。1）集中式创新一设计重大服务项目突破的途径。是指那些硬性的、高度制度化的创新，包括许多重大的以及突破性的创新，例如从新加坡到纽约直航服务中出台的高级商务及行政经济舱，或者空客A380的舱内设计等。新航的产品创新部是一个较小的团队，由来自不用部门的员工组成，他们的主要任务就是构思新创意，再利用开发周期挑选出好的创意，用于商业运作。成立产品开发部，重点做好创新实验室。2）分布式创新一在整个企业实现各个环节的不断提高和再设计的途径。由各职能部门独立完成，是一个自发性的过程，主要集中于持续改进。职能部门都要有创新的任务。分布性的创新的变通环节授权并鼓励具体职能部门根据员工与顾客的反馈，不断监督和发展本部门的创新。比如说短信息办理值机，英特网选座、商务及头等舱的预约厨师服务，

创新推广。推出促销活动以激励使用新服务并增加他们的使用率。在推广初期会召开媒体见面会，会上，高层员工将会向记者介绍新的服务项目；之后，常常举办各种促销活动，包括幸运抽奖及双倍常旅客积分，以鼓励旅客使用新服务。新推出的服务有使用短信息检票、对常旅客的电子邮件和因特网服务以及网上的常旅客兑奖。这一阶段非常重要，顾客需要了解新服务项目的好处及如何享受这种服务，以便他们接受。

关注反馈。

客户和竞争对手迫使新航提高在创新方面的投入，新航把客户的高期望作为创新想法的基本来源。微小的信号也会被放大处理。客户对乘务员的书面或口头上的评论都会得到认真对待，并且会向航空公司的有关部门汇报。另外一个信息来源是新航的间谍飞行，就是新航的顾问乘坐竞争对手的航班，然后向新航汇报对手提供的服务。

新航对待表扬和投诉非常认真。有一位副总裁专门负责表扬和投诉，必须签收、调查并跟踪每一封信，甚至是表扬信。同时新航每月在其航线上收集大约12000份调查问卷，以便通过地区、航线可靠地了解系统内的优势和弱点。详细的、综合地分析让新航准确地找出服务系统中的弱点，了解其优势并努力使其变得更好。

新加坡航空服务领先策略给中国民航业界的启示

中国民航运输企业在服务领域普遍面临以下三个挑战，一是如何满足挑剔的客户的极高的且日益增长的期望；二是如何平衡标准化服务与个性化服务，并处理提供标准化的服务，同时又要提供个性化服务之间的冲突；三是如果管理大量的服务并从整体上对次要环节进行支持，以便在所有主要环节和次要环节中保持领先。

这方面新加坡航空为我们做出了很好的榜样，航空央企可以在以下几个方面进行改造。

观念及文化再造，确定服务营销战略思维

央企员工从上到下都应该确定服务营销的战略思维，作为全服务航空公司，面对日益激烈的市场竞争，航空央企必须实施差异化服务策略。航空央企必须要形成自己与低成本公司在服务方面较大的比较优势，让旅客觉得物超所值，这样他们才会选择接受你的服务。

在观念再造的同时，必须关注文化再造，因为形成竞争优势的企业较之企业的其他资源，竞争者最难以复制的是对手表现优秀的人力资源，以及企业内部团结的状态和企业文化价值观念。目前航空央企最需要的是创新精神，而创新精神需要容错机制，要鼓励大家群策群力，发挥好一线员工的积极性。一线服务人员是直接接触旅客及客户的，他们对旅客需求有直接而细致的把握，关注一线员工对于一个公司的竞争性地位是至关重要的。从客户角度来说，一线人员就是服务型企业的形象，一线员工实际上就是企业本身，因此我们需要很认真地处理好一线员工的建议及反馈，很认真地处理口头意见，比如说重视机组人员的意见，抓住改进服务的机会。尤其是对于跨国公司来说，海外员工的意见也非常重要，因为他们对当地国家的了解和具备的特有文化知识非常重要。

组织再造

作为一个服务型企业，航空央企服务工作的重要性不言而喻，在确定服务营销的理念后，进行组织再造将是实施战略落地的必然步骤。首先需要在董事会设立服务领先项目組，项目小组的负责人为公司董事。该项目小组定期听取公司设立的服务总监的阶段性汇报，以一年为周期确定年度服务领先的总体思路并提供相应资源，而公司的服务总监领导其下设的多个职能部门的关键岗位领导组成的服务领先项目小组来对年初的思路进行具体细化、落实。半年向董事会的服务领先项目组进行汇报，并听取意见进一步开展工作。举个例子来说，可以根据全球航线客源特点，在飞机引进及改造方面实施大规模的诸如座位布局、舱内设计、两舱环境及流程服务设计等项目。

流程再造

确定服务创新以顾客投诉为突破口，抓住重点进行服务改进。

下图为2016年某航空公司收到的民航

旅客投诉按照发生频率递减顺序，依次为航班不正常、客票销售服务类、挑战规则类、协办类、行李运输类、地面服务类及其他。可以看出前三类是该公司应该重视并予以集中解决的。针对航班不正常的投诉航空央企在刨掉天气原因、航空管制原因等主要影响因素后需重点对自己的原因进行重点分析，比如说如果是航班计划原因引起的过站时间过短，必须予以调整，并安排备份运力保障重点航线的航班正常；针对客票销售服务类就要分清是直销方还是代理方的原因，加强内部管理及外部沟通；针对挑战规则类就要跳出行业规则的惯性思维，向全球以及各行业的先进模式学习思索规则的正确与否。

设立专门的服务创新流程。公司定期对客户的期望进行研讨，主要是关注一线员工（尤其是乘务、地服、售票、客服等部门的员工），鼓励员工以书面或口头方式提供建议，并会向航空公司的有关部门汇报。另一方面实施间谍飞行计划，组织服务体验顾问乘坐竞争对手的航班，然后汇报对手提供的服务。

服务改进工作人员会把所有的反馈意见记录下来，发到相关部门让他们采取行动，同时会送到一个中心部门进行制表、分析，汇出趋势图，再把综合结果返回各部门。

创新推广。在推出创新服务后，可以推出促销活动以激励使用新服务并增加他们的使用率。通过抽奖、免票、抵用券、积分翻倍、网站推广等方式强力推进创新服务，并对服务的效果进行评估，对创意的原创者予以精神或者物质奖励。

信息技术支撑。充分运用大数据挖掘技术，对重点旅客的服务特殊需求予以重点关注，并全程（从地面到空中）给予协助。

打造好公司官网，从软硬件两手抓，保证从旅客查询、购票、选座、支付各个环节的最优体验。

通过以上分析可见，面对激烈的市场竞争，传统的航空央企的服务策略必须进行调整。我们应充分借鉴新加坡航空的经验，结合我国消费市场实情采取合理的应对策略。主要包括观念及文化再造、组织再造、流程再造等三个方面。