汤先生的数据化实验

岳珊

煲汤是一个精细活，对于原材料和火候要求非常高，而且费时费力，口味极难统一。看起来，它并不适合做一门可标准化复制的生意。

但有一家名为“汤先生”的汤类单品餐饮品牌，已在上海开了7家连锁店，单店流水一个月最高40万元。创始人陈华滨打破了人们对餐饮界的刻板印象，把慢功夫的煲汤和可快速复制的商业模型结合，直面消费人群推出不同汤品，并实现了规模化运营。

一碗汤的理性与情感

汤先生汤馆创立于2015年。此前，陈华滨曾在飞亚达任职长达7年，从面对面卖手表的销售一线，到后来成为掌管全国两千家门店的零售总监。职场生涯似乎走到了瓶颈，于是乎，陈华滨动了创业的心思。

广东饮食文化有两大法宝：凉茶和汤。凉茶市场已经有做到数百亿元市值的加多宝，后来者的发展空间微乎其微。而中国餐饮市场有4万亿元，却没有一个知名的汤类品牌。土生土长的广东人陈华滨能够煲一手好汤，甚至靠这门手艺把老婆追到手，也多次以网红煲汤达人的身份为 “一条”等自媒体和电视台做分享。

于是，当他有创业念头时首先想到的就是做汤。

第一家汤先生在上海开业，店面仅有 10㎡大小。未做任何营销的情况下，第一天有2单，第二天激增到 100 多单，并呈现逐步增长的趋势。这说明汤的口味和形式得到了市场认可，但要实现大规模复制，仅靠自然人流是不够的，必须主动出击寻找顾客，搭建合理有效的获客路径。

由于汤品具有食疗、健康、滋补的特点，陈华滨首先锁定了孕妇、住院病人、加班人群这三类精准目标用户。针对前两类人，客户开发团队主动上门与月子中心、医院谈合作。针对白领人群，汤先生与复星集团推出了“加班过8点，免费领走汤”的活动。活动期间，门店营业时间也延长到午夜，让加班的白领能吃上宵夜。

就这样，汤先生形成了“月子中心的商务合作—企业免费活动—用户现场体验—社群粉丝运营”的客源渠道。其中孕妇和加班人群为汤先生带来稳定的销量。有趣的现场体验活动和社群粉丝运营则强化了用户黏性，尤其汤先生80%的用户都是女性，女性用户更愿意分享。

当然“俘获”顾客不能只靠营销手段，产品本身才是关键。

为此，汤先生组建了强大的新品研发队伍，其中包括了煲汤达人、国家营养师、中医。早期产品则以老母鸡汤（鸡肉）和龙骨汤（猪肉）为主打，以贴合用户日常饮汤习惯。在此基础上，根据气候、节气、地域不断推出新的产品。目前养生汤品累计达到48种，但不会同时出现在菜单上，而是以“ 5（标准产品）+ 2 （季节性产品）+ 1 （地域性产品）”的节奏供应。而之所以稳定在8款左右，除了降低顾客选择难度之外，还为了提高成品的供货效率。陈华滨介绍，未来单品可能会扩展到11款左右，除了5个爆品+2个季节性产品+1个区域性产品之外，还会根据消费者体质推出相应单品，以增强跟用户的互动性。每款新品推出之后会先邀请粉丝盲测试吃，试吃前三名的产品才会上架试销。2个月的试销期内，若销量达不到销售均值，则会不计损失立即下架。

另外，陳华滨还为每款汤搭配了饭团、叉烧等饱腹感产品，一单下来客单价在50～60元左右。“香港鸿福堂进入广州的时候，直接把汤当成了饮料来做，但目前消费者对汤的理解还没有超越饮食的范围。”说起引入配餐的原因，陈华滨如此解释。不容忽视的是，诸如早餐、下午茶等消费场景也有着一定的发展潜力，汤先生在听取了消费者意见之后，开辟了一条新的产品线——纯汤系列，其中有甜汤也有咸汤。这让用户能够进店单买一杯，边走边喝，其产品逻辑有点接近鸿福堂。

由此可见，陈华滨经营汤先生不是靠感觉，而是在不断地测试和试错中，积累数据做分析抉择。

2分钟，0.5克和0.5%

餐饮企业要想做到标准化有两个难点：一、过于依赖厨师；二、过于依赖店长。绝味鸭脖和周黑鸭就克服了这两点，因为他们的产品非常单一，单店成本结构模型非常稳定，可实现规模化扩张。“从零售的角度，我们追求的是每一个门店都要按照稳定的成本结构模型，健康地孵化，迅速产生回报。”陈华滨说。

创业之初，陈华滨曾采用市面上常见的蒸汤机。但随着更多店面开张营业，产品之间差异较大的问题浮现出来。原因在于煲汤时仍有很多环节涉及人工操作，品控不稳定。陈华滨意识到，这种机器对人的依赖大，要做小店快跑的模式，必须使用更先进的设备。

他找到海尔集团，后者为其定制了“傻瓜式”的数据煲汤设备，可数字控制温度、湿度、时间，4小时候就能生产出质量稳定的产品，店员出餐速度可控制在两分钟内。每个店配备4～5名员工，不设厨师、不设店长，主要负责数控设备操作、接单、派单工作。新员工从入职到上岗，仅需1.5天的培训时间。

设备和操作流程经过了标准化，陈华滨又设置出选址模型、生产和供应链模型，以及成本测算模型，将数据化开店进行到底。

选址方面，陈华滨在汤先生成立初期就提出了一个模型论：配送范围在3公里以内，35分钟送达，上班人群和住宅人群保持5：2的比例。如此的选址模型，是为了对冲餐饮行业不可避免的周期性客流高峰，保证稳定的日均用户。而稳定的客流量，是陈华滨最为看重的。

而在起步阶段，陈华滨主张开小店，目的是利用小店投资回报快的优势尽快做渠道布局。事实上，开业仅一年多，汤先生就靠自有资金滚出了三家店。

在生产上，没有完全自建供应链的汤先生，采用集散的方式，把做汤的前两个步骤交给真功夫等供应商，仅将汤品由生变熟的环节放在门店，以确保汤的口感和品质。陈华滨认为，像真功夫等企业的供应链已经非常完善，因此可以采取合作的方式，并从中学习经验。通过对供应链的把控，汤先生的材料配比误差小于 0.5g。

在成本测算上，陈华滨会保证10个点以上的净利润，成本主要来自产品原材料以及平台、配送成本。汤品原材料只选用最佳等级，未经任何化学处理的药膳。食品方面则来自双汇、金锣等品牌商；配送环节，汤先生采用德国食品级PP材料，制作了密封性能非常好的汤杯，保证外卖途中不会被漏出或被污染，并且可放入微波炉加热。此外，新店开业会有最高10个点的顾客成本，以应对顾客不满而产生的赠送、免单等行为，整体毛利率在65%～70%之间波动。

依赖上述模型，汤先生单店之间的成本结构误差仅为0.5%。

年初，陈华滨在见到徐小平的时候，汤先生在上海已拥有三家门店。面对徐小平的提问“从 0 到 1 积累了什么能力”，陈华滨回答：“汤先生已经形成了标准的品控体系、稳定的单店成本结构和快速复制单店的能力。”32 分钟后，徐小平决定投资。汤先生团队获得来自真格基金领投、天图资本合伙人李康林跟投的 517.5 万元天使轮融资。资金到账，团队在上海增开 4 家店面，現共有 7 家，单店平均回收成本时间为 3～6 个月。

创业与煲汤

只做一个单品却能让顾客认准并且记住，并不容易。汤先生的成功之处在于：一开始就找准品类，瞄准消费群体，用数据化方式做到大规模推广。

汤先生平均每天每个店订单量为 200个，其中 80% 来自外卖平台。但陈华滨表示，未来将会做更大的堂食店。“我们已经把外卖做透了，意识到堂食的机会很大。我们要做一个品牌，做的产品又需要跟消费者有情感联系，这需要提供一个舒服的环境。”

陈华滨还分析过，餐饮行业人通过外卖方式，能一定程度上提高孵化产品的成功率。但外卖市场难出品牌，因为流量都掌握在了平台手中。同时，经过测算，陈华滨发现，线上流量的成本已经远高于线下流量，外卖扣点又不低，此时反而做线下更为合算。

拿到融资之后的汤先生，除了打算在供应链上做二次提升外，还想在上海开设10家左右面积更大的门店，而且也将统一门店形象。

“创业的过程跟煲汤很像，一些有药材的汤刚开始很苦，熬着熬着就变甜了。”谈及未来，陈华滨希望汤先生成为汤品中的周黑鸭、加多宝，“一提到汤，大家就想起汤先生”。