当理想被资本践踏就勇猛地引爆它

文/周航 易到用车创始人

当理想被资本践踏就勇猛地引爆它

文/周航 易到用车创始人

今年4月，易到用车CEO周航在易到的全部股份已转让，这表示周航已出局易到用车。

2010年5月21日，周航创立了易到。那时，百度上还搜索不到“网络约车”，99%的中国人还不知道Uber为何物，程维在两年后才创办滴滴。易到作为中国最早的互联网约车平台，曾经在行业里独树一帜。

在经历行业洗牌之后，易到的市场份额已经非常小。创始人周航，原本想做风口上的鹰，享受翱翔的感觉，但无奈对市场的判断出现了失误，2015年陷入困境，接受了乐视7亿美元入股。2016年，乐视派新的管理团队入驻易到，周航逐渐失去了控制权。面对过往，周航复盘了自己的失败与伟大。

为什么要做易到用车

和许多人一样，我的人生梦想就是40岁退休，赚到足够多的钱，可以什么都不用干，就养老。

当我真的快接近这种状态的时候，我陷入一个很大的恐慌，早晨醒来的时候，我不知道今天该干嘛。从2003年到2010年，前后差不多7年时间，我一直在寻找。最难受的时候，我妈还陪我去看心理医生。

有一次我坐在我们家的院子里，盯着一片树叶，从脱落到飘下来好几十秒，我就一直盯着它看，直到它落在地上。那刻我心里有一个强烈的声音，这样的生活不是我想要的，我还是要过一种富有创造力的生活。那一刻我下决心回国。

回国做点什么，我也没什么方向，就是瞎想。我这个人从来不从资源角度想问题，我从来都是从用户角度思考，他们需要什么。我以前最怕去上海，在老的虹桥机场，排队等出租，一等就是一个小时。有一回，我排了一个半小时的队，结果被告知排错队了。当时我气坏了，我就琢磨要是有一种商业服务可以解决我的问题就好了，走哪都有自己的专车，提供好的服务，应该有人会买单。

从这个朴素的愿望出发，经过四五年的打磨，易到用车建立，成为中国第一个由汽车租赁公司、劳务公司、软件平台和乘客四方协议的约租车服务模式。

一个开创者为什么不是领先者？

现在回想起二十多岁第一次创业，犯了很多的错误。当时我聊以自慰，觉得这太好了，我在这么年轻的时候，付出这么小的代价，学到了这么多的东西，以后我就可以避免犯这些错误了。后来，在不断创业的过程中，我还是不断在犯错，这时我才发现，错误和失败几乎是不可避免的。

2010年易到成立，那时候移动互联网还没兴起，投资者怀疑这到底有没有市场。同时政策风险如影随形，那个时候我们也迟疑，这个模式真的对吗？到2014年，Uber进入中国，滴滴、快的先后推出专车服务，整个行业进入超级白热化状态。互联网用车服务大战，大家疯狂烧钱来抢占市场。年初行业报告，易到还是第一，后面情况就变了。

一个开创者为什么不是领先者？到底为什么会这样？我无数次问自己。

第一，各家都打价格战的时候，我们的做法是绝不参战，结果很惨痛。2014年，红杉资本的周逵找到我，跟我谈了3个小时，但我拒绝了红杉的投资。后来这个行业融的钱越来越多，不断加码，我们没跟上，也就错失了机会。

第二，今年我才想明白一点，共享经济最重要的就是必须得便宜。你光靠品质的提升，聚焦在一个相对小的市场，指望着市场慢慢长大是不行的。

第三，我觉得易到在很长一段时间里，团队没有形成真正的合伙人文化。过去股权的比例比较少，沟通起来可能还是偏上下级的关系，没有真正的平等。

公司真正需要的是背靠背的合伙人。一个人的公司是很危险的，如果你很英明、决策效率很高，别人都听你的，你可以快速带着公司一起往前走；但如果你做错了，可能半天都爬不出泥沼。一个团队需要相互激发、相互挑战，哪怕争执不下，也比一个人说了算好。

创业本身就是一场腥风血雨

竞争也是一个相互学习的过程。一开始我们很固执，总觉得我们对市场的把握最准，我们就应该提供一个高品质、差异化的服务。凡是对手做的我们就不做，哪怕对手做得对。对手补贴我们不跟进，对手做任何行为我们几乎从没跟进过。我融资其实一直都不困难，在C轮的时候有机会拿很多钱，但是我们没要。一方面考虑股权会稀释，另一方面我是奔着盈利去做的，眼光全在客户身上。

对未来竞争的血腥程度没有足够的预见，有一种鸵鸟心态，觉得对手不敢低价。回望过去，有很多地方值得反思。你可以看到自己见识上的局限性，看到自己人性上弱点，看到很多走得不够好或者走错的地方。这都是人生的经历。

创业本身就是一场腥风血雨，弱肉强食，优胜劣汰，速度很快也很残酷，最后的结果不一定就事遂人愿。你不能指望大家按部就班，世界不是按照你的意志来发展，有人的地方就有竞争。创业者也不要懊恼竞争激烈，你放在20年、30年的周期里看，3年就出现一个大机遇，只要坚持下去，你就有10次成为巨头的机会。

有人认为自打BAT介入，一个行业竞争的开始和结束就都由它说了算，我不完全赞同。BAT更多的还是战略防御性的投资，市场上出来一种模式，BAT的逻辑是你不能成为我的敌人，咱们先结成同盟军。在这个过程中，有战略的需要，我就把你全买了，不需要我就出去了。

对创业者来说，这也不全是坏事。以打车为例，我跟阿里的人聊过，他们发现战略目的已经达到，再往后也没有看得清的战略目标，继续烧钱，还得给钱，索性放手，合并就是放手之后的结果。

失败教会我的

中国的互联网行业从总量上计算，已经快速接近美国，在不远的将来甚至会超越美国。但中美创业文化上的差异还是很大的，最核心的表现就是对失败的态度。

在中国，我们都特别崇尚和追捧成功，我们会追随一切当下最红的公司、模式、人物。我们非常耻于谈论失败，我们会讥讽一切失败的现象、失败的人物。我们经常冷眼看着一家面临崩盘的公司说，我早就知道如此，你看，应验了吧。在美国则完全不同，没有人会乐于失败，但是人们会很平常地谈论和面对失败。

创业真的有点像登山，你可以成功攀上一座高峰，所有人为你欢呼；你也可以就此谢幕离场。如果你想不断挑战更高的山峰和人生的极限，从终极意义上讲，你的宿命就是失败。

如果一个社会还在耻于谈论失败、害怕失败、排斥失败，而只是崇尚成功的话，那我们不可能有探索意义上的创新，这是失败对我们全社会的价值。对个人而言， 学习失败的真正意义在于，我们可以坦然面对失败、接受失败、解决失败、放下失败，从中获得成长。