看不懂才有机会，全都看懂那是泡沫

文/李宏玮 纪源资本管理合伙人

看不懂才有机会，全都看懂那是泡沫

文/李宏玮 纪源资本管理合伙人

创业最重要的事情

对一个看上去还蛮成功的投资人来说，最困惑、最困难的时候，就是当你跟一个被投企业已有了很深的交流、与CEO也有着朋友感情时，决定不能再继续下去、应该退出的时候；或者企业还是要做下去但CEO一定要换。在风投行业里，做类似的决定是最难的。

所以在一开始投资的时候，我就会非常慎重。对于创业者，我常常会问：你想要创建的公司DNA是什么？如果你认为公司的决定性因素是执行力，那么执行力将会成为你在打造商业模式，建立创业团队时候的关键DNA；如果你想要发明下一代智能机器人，那么科技DNA将对你的公司至关重要；如果你的产品需要全球化营销，需要专注品牌打造，你必须创建市场、品牌方向的DNA。

但即便方向明确，问题也总是会出现。不管是公司投资前，投资后一年、三年乃至公司上市，我认为关键在于你要学会解决问题。在公司的不同阶段，问题也是不同的。

早期发展时，你可能需要考虑如何发掘合适的人才加入团队，如何领导团队向着正确的方向发展。这包括以下几个方面：首先，能够把企业定位、发展方向及战略很清楚地传达给员工；其次，拥有很强的团队建设能力和号召力，能够留住不同的人才；第三，能够快速建立公司流程和制度；最后，在企业成长壮大过程中，能够听取外来意见。

最后一点是投资与否的重要考量因素。很多企业创立之初，创业者能够谦虚地听取建议，但当企业发展到一定规模后，很容易变得狂妄自大，目中无人。即使微软、Google这类世界级企业也会存在一定的问题，仍然需要谦虚地听取外来意见。在投资人善意说服创业者的过程中，创业者能否听进去并及时自我反省很关健。

随着公司成长，你需要关注市场战略，如何正确定位产品，如何找到市场，以及你的经济模式是否可行。你要考虑今天这个市场是不是存在，是否足够大，能否承载新公司；判断时机与市场格局时，要想清楚什么时候能够进入，是否进入了红海。

一些创业公司在Uber、滴滴的影响下，可能被误导，认为通过补贴的模式可以创造市场。我认为这种模式在某些领域也许是可行的，但无法适用于所有领域。

你面向的用户到底是谁？你要理解用户最能够使用的商业模式。比如众筹平台是一种平台，可是它面向的用户现阶段更多是一类企业。当然，最看好的一定是大众市场，而不是所谓的5%到10%的高大上。

今天任何一家互联网、移动互联网公司，一种是抓住资产端，就可以跟任何有流量端的用户或者公司合作，都可以货币化，或者完成流程。另一种方式是抓住用户的C端，一旦信任建立，用户愿意把需求都放到你这边。

当公司成长到一定阶段，将面临的抉择是，在当下的科技世界里，如何面对行业巨头？你面临的并不是空白的市场，你要思考何时与先行的行业领导者共存，这其中包括思索何时展开合作，何时拒绝合作，何时展开战略合并的会谈。如果你不是聚会中最光芒四射一鸣惊人的人，而你也无法开放地寻找战略合作者，你有可能会被市场甩开。

这些都是成为“赢者”的必经之路。如果你希望你最终是赢家，你就尽全力让自己成为行业领袖；如果你不光芒四射，那就让自己光芒四射；如果你不是第一名，那就找机会，无论是通过收购兼并还是战略合作，去成为第一。这是创业最重要的事情。

并购：1+1等于3以上的合并才合适

创业者的行动要随着行业格局变化。如果行业处在初期，也没有明显谁是第一的时候，当然要PK。但如果你看到战局剩3家的时候，其实行业已经开始集中了，这时不要做最后一家被整合的，一定要做第一家。

如果你排第二，你跟谁合并都有可能变成第一，这是一个概率。但你如果你是第N家，人家已经谈完，你再来问“要不要娶我”，就不一样了。实际上并购是一个必要的考虑。具体而言，有以下几方面。

第一，市场地位跟份额，如果你觉得并购之后可以成为绝对的老大，那么它是一个好的路径。电商领域也好，搜索领域也好，老大或者说市场占有率高的公司，确实是可以通吃的。

第二，有些商业模式通过合并，可以在人才跟后端的资源方面更加优化。把最好的人才集中在一家公司，然后把事做好。比如，几年前的在线视频，市场上有N多家竞争同样的内容时，后端的成本很高，通过合并可以优化运营成本或者商业模式、获客成本等。

我们在考虑合并时也会考虑到其他因素。如果这个公司的商业模式是比较花钱的，烧钱补贴的也好、后端资源昂贵的也好，比较关键的考虑就是资金。

如果你跟其他竞争对手比起来，资金库是人家的十分之一，当然要把这个战局看清楚、提早做一些储备。比如要赶快融资，如果融资不到，就要考虑其他方式。如果你在技术、人才或者用户方面有优势，就要借助这些特点去吸引可以跟你一块儿成长的人。更重要的是把资源整合下来之后，1+1必须等于3以上的合并才是合适的。

并购之后对创业者是一个释放，你可以重新创业，在新的领域再崛起的时候可以参与进去。实际上合并不等于输，反而是赢了这局。像优酷跟土豆合并之后，创始人也可以去追寻他的梦想。雷军如果没有离开金山，也不会有小米。当然，并购时的讨论很重要，包括发展方向、员工等。每一次并购的成与败取决于双方在讨论跟谈判时有没有把这一方面的事情都讨论清楚。

创业者才是驾驶飞船的人投资人永远是观察者的角色

我个人并不相信撒网式的投资，撒网是缺少判断的一种投资方式。风险投资和创业一样，玩的是小概率事件。创业的结果只有成与败，成则是大成，成为行业的老大，这从来都只有1%的概率。而投资人只有找到最好的项目，才能为基金拿回超过100倍回报的项目。投资行业里没有二八法则，如果遵循着二八法则，那就注定平庸。

所以比较出色的投资机构，大都会把资金集中到两三个最看好的阵营，再具体到投这个阵营里成功几率最大的公司。不可能投一个从零开始的企业，也不可能投一个已是红海的领域——除非它的商业模式有看点可寻。

几年前团购行业火热时，我们的团队做了大量功课。几乎每个城市的前5名团购网站，我们都去看过。彼时，团购业的毛利率是负的，公司融到的资金去了两个方向――获取商户与获取用户。

但是在获取商户时，团购网站不可能签到独家协议，所以很难确立资源优势。而在获取用户的问题上，用户选择在哪家团购网站上消费，并不是因为某家团购网站的品牌，而是因为某家商户提供了力度最强的价格优惠。因此这些补贴都留不住用户。

这样一个在B端难言竞争优势，C端成本高企且缺乏用户黏性的行业，本身又需要庞大的地推团队多地作战，这将会是资本、执行以及人才上的竞争。当时我们分析认为，最有能力进入这个行业的其实是“大佬型”公司，阿里、腾讯都有绝对优势，或者拥有商户信息的大众点评也有一定能力去做这项业务。从这个角度来说，大公司赢的胜算比初创期的公司大很多。

而此前我没有投资垂直电商领域，逻辑与此相似。无论你在网上卖鞋还是卖酒，都要把仓储、物流和配送这一整套体系搭建起来。垂直电商烧的钱几乎都补贴到了物流成本里，当客户的订货数量不够大时，就没办法弥合成本。脱胎于垂直电商的京东，其聪明之处就在于，在把网络搭建好后，进行了品类扩张，唯有这样才能让整套仓储物流体系更有经济性地使用起来。

尽管眼下是个充满泡沫的市场，却也是一个创业机会系统性出现的时机。在项目很热的时候不要冲上去。看不懂才有机会，全都看懂了，那就是泡沫。

当然，任何时候都会有泡沫，贵是相对的，不贵是没有的。之所以觉得泡沫严重，是进入的时候太高，退出的时候太低。如果你进入和退出的时候有一定成长性，相对来说不一定是泡沫。重点是投对，如果投对，估值往往不是问题，一旦投错，什么都贵。

过去10年，国内创投环境发生了很大变化。投资不再是VC的独角戏，如BAT等巨头的加入，虽然拓宽了退出渠道，也让行业竞争更加激烈。今天的创业者们面对资本的态度也不再如10年前，投资人与创业者间供需关系的变化、信息的逐渐对称，让创业者变得更加聪明，也有了更强的博弈能力。一个最直观的改变是，眼下已不再是投资人单边尽调创业者的时代了，创业者也会在他的圈子里尽调投资人。在我看来，这都是好的变化，创业者才是驾驶飞船的人，投资人永远是观察者的角色。

当然，无论投资或创业，最重要的部分都是赢，而这种行动伴随着巨大的信念，创业者必要坚信这是你的战场，这是你每天投入24小时的公司，思考生存或死亡的问题，你必须有足够的信念：这是会让我“赢”的事。作为一个投资人，我们也需要和创业者共享这种信念。