协同与创新：高校辅导员团队建设探析

徐敏华++熊琼

收稿日期：2017-04-03

作者简介：徐敏华，华东师范大学生命科学学院党委副书记兼副院长，博士；熊琼，华东师范大学学生工作部常务副部长，教授。（上海/200241）

*本文系上海学校德育实践研究课题“高校院系辅导员团队建设的探索与实践”（2015-D-156）成果之一。

摘要：高校辅导员团队建设对于创新学生管理模式及推进辅导员专业化建设具有重要现实意义。运用“协同创新”理念在明晰高校辅导员团队内涵及其建设特点后，阐述分析辅导员团队建设的现状、问题及成因，提出以协同创新助推高校辅导员团队建设的有效路径，即从团队组织形式和文化建设层面进行创新，并以团队构成、运行机制及领导者选拔为突破口，建立各种教育力量之间的有机联系，注重职业功能间的协同发展，推进协同育人取得实效。

关键词：高校；辅导员团队；协同创新；路径

近日，中共中央国务院印发《关于加强和改进新形势下高校思想政治工作的意见》指出，要加强教师队伍和专门力量建设，形成一支专职为主、专兼结合、数量充足、素质优良的工作力量。[1]辅导员是高校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，是开展大学生思想政治教育的骨干力量，也是做好新时期高校思想政治工作的重要保证。习总书记强调创新是引领发展的第一动力，无论是制度创新、文化创新，还是科技创新，都必须全面贯彻“协同创新”这个理念。[2]因此，随着高等教育改革深入以及学生群体特征的不断变化，加强辅导员队伍建设，结合高校实际情况和发展战略，构建数个具有共同目标、协同创新的辅导员团队，对于提高辅导员整体素养和人才培养质量，推进高校学生思想政治教育工作具有重要的现实意义和实践价值。

一、基于协同创新的辅导员团队内涵及其建设特点

德国学者赫尔曼·哈肯（Haken H.）最早提出“协同”概念，他认为协同是指在整个系统中各子系统经过协调、合作等集体行为，产生单独个体所达不到的协同效应。[3]从发展的视角来看，协同不仅“是关于系统的各部分之间协同工作的学问”，“还意味着完全不同的学科之间的协作、碰撞，进而产生一些新的科学思想和概念”。[4]2003年，美国学者亨利·切萨布鲁夫（Chesbrough H.）提出“开放式创新”概念，即一个组织可以从其外部和内部同时获得有价值的创意和优秀的人力资源，运用外部和内部的研发优势实现研发成果商业化，并在使用自己与他人的知识产权过程中获利。[5]基于“协同”和“创新”两个概念，“协同创新”可理解为：各个组织要素之间建立资源共享和优化配置，最终产生协同效应，形成一种稳定的能够产生最大合力的组织结构，其本质属性是一种管理创新。[6]

“协同创新”在组织行为学中是区分“工作群体”与“工作团队”的一个重要指标。[7]基于协同创新的高校辅导员团队内涵可理解为以立德树人为根本任务，以辅导员职业生涯发展目标为立足点，以学生工作科学化和专业化为核心，以全面提高学生综合素质为目标而互相协作、共同承担教育管理责任的辅导员教师所组成的群体。团队成员由团队带头人（一般为学生工作副书记）、专兼职辅导员和专业班主任（包括专任教师、技术人员和行政管理人员等）三部分构成。

协同创新背景下辅导员团队建设的主要特点：第一，整体性，围绕共同目标有机结合。团队的形成主要包含组织引导型和自然生长型两种，前者主要是由组织主导，以完成学生工作相关的某项任务或课程建设为导向而成立的团队，一般多由校级学生工作部门来组建；后者主要是由于辅导员的兴趣志向、科研方向一致等原因而自然形成的团队，多为本院系或跨院系的组合。第二，动态性，组织要素间的相互配合不断动态变化。团队的构成需要人员的融智与整合，团队成员应具有不同的学历背景、技能特长和实践经验，在某一方面各有所长，通过整合校院系育人群体和课内外育人力量，发挥各自在教书育人、科学研究、管理服务、后勤保障等方面的优势。第三，协同性，强调多元创新主体间的协同互动、利益共享及风险共担。辅导员团队内部之间以资源共享、优势互补为准则，强化目标驱动，分工协同互助，推动工作落实、提升自身能力、服务学生发展；与相关部门及校外同行之间进行资源协同配置，畅通交流合作渠道，实现共同目标，共享业绩成果。[8]

二、高校辅导员团队建设现状、问题及成因

整群抽取上海市16所高校的有效被试184名①，于2016年1月发放问卷200份，收回问卷184份，其中有效问卷178份，有效率為96.74%。调研对象中，男性49人，占27.53%，女性129人，占72.47%；受访辅导员平均年龄31.54周岁，最小年龄23周岁，最大年龄64周岁（返聘）；专职辅导员152人，占85.39%，兼职辅导员26人，占14.61%。结合近十年（2006～2015年）有关辅导员团队建设的文献梳理，从团队结构建设、制度建设、文化建设和团队领导者工作方式四个维度，分析高校辅导员团队建设现状、存在问题及其成因。

·教师与学生·协同与创新：高校辅导员团队建设探析

（一）团队结构不合理，亟待改善

1.年龄分布与男女比例。辅导员群体普遍呈现年轻化态势，93%以上的辅导员年龄在20～39周岁，其中30岁以下占41.46%，难以形成老、中、青梯队结构。如表1所示，48.3%的受访辅导员对团队人数配比满意度较低；随机抽样男女辅导员比例近2∶5，一旦步入婚育期，将会对院系学生工作安排调整带来诸多困难。

2.学历结构与学科背景。辅导员以硕士学历居多（78.24%），博士学历占15.29%（图1），可见辅导员培训培养计划还有待加强；受访辅导员中有53.25%表示自己所学专业与所在院系专业背景相契合（图2），虽然有利于指导大学生学业发展，但这部分辅导员因缺乏辅导员职业依托学科（如思想政治教育、心理学、教育学等）背景，因此较易成为辅导员职业发展的瓶颈。

3.师生比例与职称结构。教育部明确要求师生比为1∶200，而受访辅导员所带学生数200人以上占22.75%（图3），辅导员主观能动性难以充分发挥；目前80%以上的辅导员多是中、初级职称，高级职称所占比例仅为5.33%（图4）。由于辅导员“双重身份”的认定复杂、绩效考评难以量化，教学科研相对弱化，因此职称和职级评定困难，职业发展空间狭小。

4.工作年限与收入情况。受访辅导员平均每天工作时间为 9.98 小时，日均8 小时以内的仅占 23.93%（图5）；平均工作年限为5.42年，平均收入为 7.69 万元（图6），与调查前一年政府公布的上海市职工平均年收入相比，34.4%的被访者处于平均工资线以下，工作后仅有辅导员工作经历的占71.5%，可见辅导员工作强度高但收入较低，职业发展机会单一，导致人员流动性很大，队伍不稳定。

（二）团队管理制度不健全，持续发展受限

1.培养指导不到位，团队发展受限制。不同学历层次、专业背景、年龄性别和职业发展阶段的辅导员具有不同特点和发展诉求。调查结果显示，博士学历辅导员、男性辅导员、专业契合辅导员②、研究生辅导员对于团队制度的满意度较低（表2），应增强对这几类群体需求的关注，完善个性化培养机制，分层分类提供发展指导。博士学历辅导员、男性辅导员以及工作年限小于4年的辅导员对于团队制度的期望值更高；专业契合辅导员对于院系情况更加了解，对于团队制度的感知度深、执行力强。为使团队制度更加完善，在建章立制时应多倾听这几类辅导员的建议。

2.考核制度未健全，工作效率受影响。辅导员团队绩效考核以提高辅导员个体素质和提升工作质量为目的，但由于考核计划制定不全面、指标设定不合理、考核结果利用不科学，绩效考核执行力度有限等原因，使得团队绩效考核的作用难以真正发挥，辅导员工作积极性受到影响，工作效率难以提升。

3.激励机制未优化，支持系统不到位。受访辅导员对团队既有的激励机制满意率不高（职称评定，行政晋升，品牌培训），近65%辅导员表示团队激励机制缺乏对辅导员个体及其专业发展的吸引力，同工不同酬现象普遍存在。受访团队领导者表示学校对辅导员团队发展的政策支持和经费支持力度不够，致使团队建设设想和方案难以施展，不利于团队均衡持续发展。

4.职责目标不明晰，管理制度有缺失。近50%辅导员表示自身工作范围太宽泛，职业规划也不清晰，校院系多头管理局面较混乱，使辅导员容易产生职业倦怠，不利于身心健康，更阻碍团队职业化建设的稳定发展。受访辅导员中对团队项目化管理和薪酬管理制度满意的分别占45.8%和40.2%。此外，对于辅导员团队的特色制度如以老带新的导学机制，以座谈会或沙龙等形式开展的互学机制满意率为46.3%（表3）。

（三）团队意识薄弱，绩效有待提升

1.团队意识比较淡薄，协作氛围不够浓厚。现实工作中辅导员常常扮演“万精油”、“高级保姆”、“消防员”等角色，对团队目标确立不够清晰，有36.9%辅导员认为自身所在团队没有明确的发展目标；有34.9%辅导员认为团队成员的规则意识，认同意识和协作意识淡薄，协作氛围不够浓厚；访谈中有辅导员提出，辅导员工作评价重结果轻过程，发展晋升通道狭窄，天花板效应明显，认为应注重人文关怀，营造公平竞争、团结协作的工作氛围。

2.沟通渠道还需拓展，工作绩效有待提升。虽然有75.1%辅导员对团队成员间的沟通与合作表示满意，但24.9%辅导员表示因工作活动场所分布在校园多个角落，少有机会一起探讨交流学生工作，且在实际工作中辅导员团队之间，以及与其他教学、科研、管理等团队缺少深入交流，缺乏有效合作，共享资源欠缺，导致难以汇聚协同育人合力；团队意识的弱化也导致辅导员团队凝聚力不足，影响团队工作绩效。

相关分析结果还表明，辅导员对团队意识、氛围、沟通的满意度与对团队结构建设、制度建设、负责人领导方式的满意度互呈显著性相关。此外，团队文化受任务安排、利益分配和成果归属的公平性影响颇大（表4）。

（四）团队领导者统筹能力不足，需增强领导力

受访辅导员对团队领导者“关心团队成员的需求”评价最高（3.8185分），其次依次为“积极建立与团队成员、各学院和部门沟通的渠道”、“明确规定每位成员的职责范围”、“鼓励成员积极参与决策”；对“为团队各个阶段设定明确目标”与“不断跟踪团队内部进展”两项指标总体评价最低，分别为3.657分和3.6707分（表5）。访谈中辅导员表示自己所在团队领导者对团队重视程度不够，在人员调配方面缺乏力度，在团队运作过程中，未能及时提供有效的指导和支持，缺乏合理的授权和结构设计，导致团队缺少凝聚力和吸引力。

此外，辅导员团队现有问题描述中，存在的不良现象有合作机制不完善，任务分配不合理、重结果轻过程、临时拼凑团队和利益分配不公平，成果归属不合理，对带头人难以信服等（图7）。

三、以協同创新助推辅导员团队建设的路径探析

在推动辅导员队伍走向职业化、专业化、专家化道路的实际工作中，团队建设所面临的诸多困难和问题阻碍了集体力量的倍增。基于“协同”理论与“开放式创新”概念，着重从团队建设的内外因素探讨加强高校辅导员团队建设的有效路径，即从团队组织形式及文化建设层面进行创新，并以团队构成、运行机制及领导者选拔为突破口，实现高校辅导员团队建设可持续发展。[9]

（一）优化团队组织结构，提高工作效能

辅导员团队建设有利于解决辅导员教学、科研和集体归属感等问题，团队内部的协同创新能使独立的个人和分散的队伍结合形成一个整体，在学生培养和日常工作中产生积极效应。

1.坚持人职匹配构建原则。新团队的组建可通过相容性匹配和互补性匹配实现团队成员之间的最佳匹配，这就要求团队成员不仅有相似、共同的特征，还需要有互补的品质或技能。[10]如由校级学生工作部门组建的以提高岗位效能为目的的工作团队，包括“大学生南海问题研讨小组”、“互联网时代信息安全研讨小队”等研究型团队，“班团建设指导团队”、“大学生职业导航团队”、“素质提升GPS团队”等管理型团队，“心理健康教育咨询团队”、“学生公寓服务站”等服务型团队。每个团队有一位领导者，由他负责配置和调整团队成员，组织协调分工，依托团队力量发挥团体优势，在开发辅导员合作潜力、为学生提供专业化服务同时，推动辅导员工作由实践形态向理论形态、由经验形态向学科形态的转向，从而实现辅导员队伍走向专业化发展。[11][12]

2.坚持梯队发展构建原则。辅导员团队组建时要考虑团队成员在知识结构、学缘结构、思维方式、人文素养、心理素质、创新精神等方面的多样性，以及个人在年龄、性别、学历、专长、性格特点、兴趣爱好等个人特征的多样性，以保证团队的梯次发展、工作的持续性及团队的稳定性。[13]如由二级院系组建的“经师+人师”双师型辅导员团队，以增强大学生思想政治教育实效性为共同目标，以知识互补、资源共用、经验共享、协同合作为基本要求，由年龄、性别、学历、知识结构、工作经验、优势特长等方面存在差异的各年级专兼职辅导员组成；团队成员既要有丰富的专业知识，给学生以专业引导，更要有高尚的人格魅力，当好学生的人生导师，突出团队特色。通过团队建设逐步提高辅导员个人综合素质，逐步完成职业形成、经验积累、角色定位、全面发展并反哺推进团队建设以达成目标。

3.坚持分级、分层、分类构建原则。根据学生培养目标与工作实际相结合的需要，以“分层分级促成长”为指导思想，“全体总动员，全员共参与”为工作思路，组建立体多面的辅导员工作团队，使学生事务工作得以更稳定、持续、高效开展，更好地为学生全面成长成才服务。以华东师范大学孟宪承书院辅导员团队为例，书院以培养“适教、乐教、善教”的优秀教师和未来教育家为目标，致力于创新和完善师范生培养机制和体系，提升师范生培养质量。团队成员包括：书院党政一把手、分管学生工作副书记与分管教学副院长、辅导员和人生导师、学生干部。书院辅导员除分专业、年级进行学生日常管理之外，将学生工作业务内容模块化、精细化、专业化，形成十大中心和四大办公室，每位辅导员负责一个中心或主要参与某一办公室工作（图8）。

（二）创新团队建设机制，确保团队可持续发展

制度保障是关系辅导员团队持续发展的关键环节。辅导员团队必须在坚持立德树人工作理念的前提下，建立符合团队规范的规章制度，充分发挥其约束、导向和激励功能。

1.完善团队成员选聘机制。院系层面要结合本单位学生工作实际需要和已有辅导员队伍结构，按照专业多样可协作、职业归属可培养、梯队层次可衔接等原则搭建优势互补、和谐发展的梯队结构化小组。对校级层面而言，除综合考虑各院系辅导员配置、使用情况外，还应坚持人职匹配，团队成员不仅要具有共同的价值理念、价值目标和价值追求，遵守团队规范，而且在性格方面要能够互补，从而形成和谐的团队文化氛围。

2.优化资源配置与动态调整机制。高校学生工作职能部门应在所有辅导员团队中发挥宏观指导与协调配合的作用，推进辅导员团队顶层设计与体系建设，做好团队间沟通、协调及激励措施的制定；根据工作需要争取各级政策，整合校院系或相关团队资源，对与团队建设创新有关的人、财、物、制度及文化资源进行重组，使有限的学生工作资源得到科学、合理的配比和使用。院系领导要认识到辅导员工作的重要性，积极协助制定辅导员团队建设相关制度，提供固定场所和必要经费，共享院系资源，支持辅导员团队建设。

3.健全培训培养和考核激励机制。根据各团队的分工职能或研究方向，搭建学习交流、实践实训及教学科研等平台，加强辅导员队伍交流，激发团队内部专业化与职业化的互助自觉。如鼓励跨学科交叉融合的辅导员工作理论-实践研究团队，牵线以兴趣特长为连接点的发展共同体，开展同一职业发展阶段辅导员沙龙，打造不同发展阶段辅导员的传帮带计划等，提高辅导员的创新能力、业务能力和科研能力，提升辅导员的专业自信、工作自觉与身份认同。将工作考核结果与奖惩激励结合起来，考核对象应重视个体和团队相结合，激励分配制度应体现“协同”，既要重视“主角”和“团队”，也要考虑“配角”和“个人”。[14]考核标准应注重效果、品质与行为相结合，既要有可量化的业绩指标评价，也要有对团队、团队成员综合性的分析评价，激励机制可采取奖金、实物、资源配置等多种形式，也可通过情感激励、榜样激励、荣誉激励等方式提升辅导员的职业自尊感与自信心。

4.建立协同创新育人机制。协同创新需要内外资源的交换与流动，将多样化的组织或者个人整合到统一的网络中，在实现群体共同目标的同时实现参与协同创新各方的自身目标。[15]因此，加强辅导员与专业教师、行政人员、管理干部的合作，找准育人工作结合点，推进院系学生工作与教学科研工作协同育人的精细化。如华东师范大学“科创育人型”辅导员工作团队，以学生科研创新教育为核心任务，依托学科特点和优势构建科创实践育人共同体，培育青年学子的健全人格，养成他们服务社会的品格与能力，提高人才培养质量，促进学校、教师和学生的共同发展。团队成员主要以院系辅导员为主体，专业技术人员（主要是负责大学生科技创新活动的青年教师）和资深教授协同配合。其中，辅导员是学生科研创新活动相关工作的直接承担者，在科创育人中发挥着宣传引导、协调组织、评价激励、反思完善等功能；科创教师的职责是培养学生的专业技能和创新精神，营造科研创新的实验室氛围；资深教授担任团队顾问，发挥传、帮、带的作用（图9）。此外，高校还应增强学工部门与教学、后勤、科研、财务、安保等部门的沟通与协作，促进跨部门的工作同步与融合，提升整体教育质量和协同育人效果。

（三）塑造优秀团队文化，增强团队凝聚力和吸引力

高校辅导员团队文化建设是团队建设的核心内容之一，辅导员团队应从理念文化、制度文化、行为文化、物象文化等层面着力营建优秀的团队文化氛围，增强整个队伍的凝聚力和向心力。

1.坚持以立德树人为根本的教育理念。牢牢抓住全面提高人才培养能力这个核心点，以社会主义核心价值观引领辅导员团队文化建设，培养文化主体意识，凝聚思想共识，汇聚发展合力。

2.构建以协同管理为关键的制度文化。发挥高效的组织管理，优化资源配置，强化问题导向、目标导向。健全团队之间的交流机制，定期召开团队负责人会议，了解各專业团队工作进展、创造支持性环境，既要重视纵向继承又要注重横向借鉴；建立合作共享学习制度，定期对学生特殊案例展开研讨，合作参与课题研究，协同互助解决问题。通过顶层设计、系统规划、整体推进、分步实施形成体现协同创新的教育环境和管理制度。

3.塑造以功能展示为内容的行为文化。辅导员团队文化以挑战自我心智、发掘自我潜能、提升自我人格为目的，通过举办辅导员团队沙龙、各级培训、文体活动、职业能力大赛、教学技能比赛以及日常教育管理服务工作，营造兼容并蓄的学术氛围，创造积极向上的文化氛围，研讨并解决工作中遇到的共同问题。[16]

4.彰显以辅导员标识为特色的物象文化。辅导员形象的宣示、文化标识应成为辅导员团队文化内涵展现的重要载体。“读图时代”的辅导员标识文化建设主要包括辅导员团队的活动空间、载体和区域，如辅导员办公室和寝室、学生工作室、心理咨询室等实体空间；“辅导员在线”、“红色教育网站”、飞信群、QQ群、微信、微博、公众号等虚拟空间；公告板、宣传栏、文化墙与工作日志等。

（四）选拔德才兼备的领导者，重视开发团队领导力

辅导员团队的领导力不仅要关注个体领导力，也需要强调团队领导力。

1.选拔德才兼备的领导者。团队领导者要为团队建立规则意识并成为遵守规则的榜样；明晰团队成员工作职责并重视成果模块分工，使每一个团队成员在负责自身工作内容前提下再进行交互合作，提高每个成员的工作动力和成就感，提升团队整体实力[17]；妥善处理好成员间的关系，营造一种鼓励创新和开诚布公交流的氛围，指导和帮助成员共同实现团队目标。如院系层面组建的学生事务管理团队，领导者一般由院系分管学生的副书记担任；组建形势政策课教学团队时，领导者则应考虑由专业背景为思想政治教育方向的专职辅导员担任；辅导员科研团队的领导者则应具备较高的理论水平，较强的研究能力，丰富的实践经验。

2.重视开发团队领导力。转变领导角色，在团队成长或成熟阶段，团队领导者应从发号施令者向团队追随者、引领者、支持者和服务者等角色转变；明确领导目标，开发团队每一位成员的自我领导力，调动积极性、提高能动性、提升创造力，从单纯完成任务变为开发团队潜力；善用领导方式，以柔性管理为主，与团队成员建立开放、平等、信任、动态关系，团队成员之间相互领导、协同互助、集体制定决策、共享结果、共担责任，最终实现团队目标。

辅导员队伍建设是一项系统工程，队伍建设水平是协同创新的核心因素，而辅导员团队工作模式则是进一步探索辅导员队伍专业化发展的有效路径。学生思想政治教育工作的多主体性、多环节性、多领域性决定了高校学生思想政治教育工作必须协同创新。以全域视野盘活和用好现有资源，以科学思维系统协同创新推进高校学生工作，积极打造一批“政治思想坚定、研究能力突出、实战经验丰富、特色优势鲜明、具有协作精神”的辅导员团队，合纵连横、协同联动，在构建全员参与协同育人体系同时，进一步提升辅导员职业素养，提高人才培养质量。

注释：

①包括复旦大学、上海交通大学、同济大学、上海财经大学、东华大学、上海大学、上海师范大学、上海海事大学、华东理工大学、华东政法大学、上海中医药大学、上海理工大学、上海对外经贸大学、上海应用技术大学、上海金融学院、东海学院等上海市16所高校。

②专业契合辅导员是指辅导员自身所学的专业背景与所在院系的专业背景相契合的辅导员。

③打“√”表示呈现出显著差异性，且这一群体对于制度的满意度较低。

参考文献：

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[2]学习大军.习近平用“协同创新”思维促发展[EB/OL].http：//pinglun.youth.cn/wywy/shsz/201410/t20141030_5944054.htm，2014-10-30.

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（责任编辑钟嘉仪）