构建人力资源共享服务体系的实践与思考

□陈磊

上海电气上重铸锻有限公司上海200245

构建人力资源共享服务体系的实践与思考

□陈磊

上海电气上重铸锻有限公司上海200245

以上海A集团为例，提出了构建人力资源共享服务体系的目的，基于人力资源三支柱模型对实践过程进行了介绍，论述了实践中所面临的挑战。基于实践，对人力资源共享服务体系与人力资源共享服务价值进行了思考。

1 概述

上海A集团是国有大型企业，也是国内最大的综合装备制造业集团之一，总资产约2 000亿元，营业收入约790亿元，从业人员约3万人。A集团下辖一百多家独立法人单位，分属于多家产业板块或事业部，形成了清晰的集团总部、产业集团、企业工厂三层管控架构。集团总部是战略决策中心。产业集团作为发展载体，是利润中心和管理平台。企业和工厂是成本和制造中心。

A集团为实现新一轮转型突破，提出一个主题、五个化的发展思路，一个主题指创新发展，五个化指技术高端化、结构轻型化、管控集团化、运作扁平化、工作实效化。集团人力资源部为落实集团战略，积极探索集团人力资源管理转型，提出了构建集团人力资源三支柱模型、建设人力资源共享服务体系的目标。为此，集团人力资源部专门组建课题组开展专题研究。课题组经过走访企业与外部调研，形成了上海A集团人力资源共享服务体系建设方案，并最终经集团管理层会议讨论通过。

方案通过后，集团人力资源部根据集团管理层的要求，试点实施并不断进行完善。通过近两年的实践，A集团在推进人力资源共享服务方面形成了一些经验，取得了一些实效，笔者就构建人力资源共享服务体系的意义、实践与面临的挑战进行总结。

2 构建人力资源共享服务体系的思考

人力资源管理传统上将人力资源按模块进行划分，可分为人力资源规划、招聘与配置、薪酬福利、绩效考核、培训与开发、劳动关系等模块。这种划分本无可厚非，但在新的发展战略背景下，管理的现状却远不能满足集团战略发展的需求。

传统的人力资源管理模式往往会因过分强调专业模块而割裂了人力资源的整体性，存在人力资源与战略的关联度不够、对业务的支撑力度小、事务性工作多等明显弊端。从集团管控实际情况看，也存在标准不足、管控缺位、强调个性的集而不和问题。

为落实管控集团化、运作扁平化的要求，就必须以做强总部、做实产业为方向，在集团内部形成统一标准，加强协同，打破边界，共享资源，发挥整体作战优势，实现整个集团效益的最大化。为此，集团人力资源部提出将注重价值、围绕战略、融入业务作为集团人力资源转型的重要理念。

在这一背景下，人力资源该如何转型，人力资源管理大师Dave Ulrich给出了答案。Ulrich认为，过去人力资源过分强调专业，强调人力资源的具体事务，而忽略了人力资源价值的本源，即帮助企业达成战略，这就导致人力资源对企业所起到的作用和帮助不大。人力资源要想提升在企业中的地位、发挥更大价值，就必须进行转型升级，Ulrich提出了人力资源的三支柱模型[1-6]，即专家中心（COE）、业务伙伴（BP）、共享服务中心（SSC），如图1所示。

图1 人力资源三支柱模型

专家中心主要工作是制定战略、优化流程、确定标准等，由人力资源专家人员组成，组成人员是企业人力资源的顶层设计师。

业务伙伴主要工作是了解业务部门的相关需求，并提供服务。业务伙伴站在业务部门的角度，提供人力资源的服务，使人力资源真正能满足业务部门的需求。

人力资源共享服务中心主要负责人事、招聘、发薪、档案等事务性工作，它能将企业人力资源工作人员从事务性工作中解放出来，省去大量时间、人力和物力。

人力资源共享服务中心是一种先进的人力资源管理模式，被认为是未来集团化公司人力资源管理的必然选择。国内很多企业已在三支柱模型方面做出了探索，如华为、百度、阿里巴巴、腾讯等。因此，构建以三支柱模型为基础的人力资源共享服务体系是A集团人力资源工作的重要任务之一，也将成为其人力资源转型的重要支撑[7-10]。

3 构建人力资源共享服务体系的目的

上海A集团希望通过构建人力资源共享服务体系这一新的管理模式来规范集团的各项人力资源管理业务，提升人力资源管理水平，推动人力资源由职能管理转向三支柱模型，提升人力资源的整体效率。

（1）降低成本。建立人力资源共享服务中心后，集团内所有企业的事务性业务集中统一由中心完成，这种集中服务有利于资源的集中利用，形成规模效应，在实现效益的同时降低成本。据统计，集团现有人力资源从业者约400人，人力资源服务比约为1∶86。根据规划，在建成人力资源共享服务中心后，企业人力资源服务比目标为1∶160，初期要达到1∶250，远期则为1∶400。

（2）提升价值。据A集团内部人力资源专项调研统计，约56%的人认为事务性工作占用精力，约55%的人认为队伍建设非常重要，但实际工作中投入的精力则远远不够。除了事务性工作，人力资源还充当了救火队长的角色，没有充分时间根据企业战略开展战略性人力资源管理工作。建设人力资源共享服务中心后，企业人力资源工作人员将能从事务性工作中解放出来，保证有更多精力专注于领导力发展、人才培养，从而提升人力资源从业者的价值。

（3）输出管理。各项管理制度形成标准后，输出管理将不再只是一句要求。如A集团2016年新成立一家企业，根据要求，人力资源共享服务中心实施全流程服务，企业不再配置专职人力资源办事人员，而是直接由中心提供服务。人力资源共享服务中心将集团统一的劳动合同范本、各类表单、相应制度提供给这家企业，并将其纳入集团统一的人力资源信息化系统，使这家企业很快融入到集团的人力资源管理体系中。这种标准化的快速复制能力，正是集团在建设现代化、国际化企业进程中需要具备的人力资源能力。

4 构建人力资源共享服务体系的实践

人力资源共享服务体系的构建，必须立足于集团整体人力资源管控体系的规划，进行顶层设计。在项目实施过程中，三支柱模型的三个方面必须协同推进、高效合作。

（1）界定职责。根据人力资源三支柱模型理念，集团人力资源部应用IRMA（Internal Relationship Management Accountability）工具对人力资源管理职能和共享服务职能进行了界定，将集团人力资源角色分为专家中心、业务伙伴、共享服务中心三部分，各司其职。根据规划，集团总部做强战略中心建设，发挥核心价值，重心向战略性职能工作转移，做二级单位不能做、做不好的事，提升体系、政策、制度、标准、流程的顶层设计能力。二级单位（含产业集团及事业部）做实运营中心建设，整合下属企业人力资源管理资源，承担二级单位及下属企业人力资源管理的各项职能，确保集团人力资源战略的贯彻、执行和落实。人力资源共享服务中心将集团范围内所有与人力资源管理相关的事务性工作（薪酬发放、人事管理等）集中起来，进行标准化、规范化、集中化管理，进而向企业和员工提供更专业、更高效的人力资源服务。

（2）定位角色。据不完全统计，企业人力资源的外部沟通对象有十多个，如社保机构、公积金中心、税务部门、高校、银行、仲裁机构、供应商等。建立人力资源共享服务中心后，这些外部机构全部由共享服务中心统一负责沟通，企业人力资源工作人员可以节约大量外部事务性沟通时间，进而可以投入更多精力聚焦内部管理与队伍建设。

（3）明确范围。经过调研,基于A集团人力资源管理现状，梳理后可纳入共享服务的业务主要集中在人事、薪酬、招聘和外事服务四大模块。人事服务包括户籍居住证申报、员工入职、员工离职、劳动合同、人事档案；薪酬服务包括薪酬发放、年收入12万元以上个税申报、个人所得税纳税申报、社保年金公积金年度缴费基数调整、社保年金公积金账户管理、社保年金公积金缴费；招聘服务包括校园招聘、社会招聘；外事服务包括签证办理、护照办理。

（4）建立标准。由于历史原因和不同的发展阶段，A集团下辖企业管理水平参差不齐，而实施共享服务的前提就是建立相对统一的标准化流程，以便于集中化操作、标准化服务。在矛盾面前，集团人力资源部决定，各类制度尽量一竿子到底，集团内部能统一的必须统一。同时，要求人力资源共享服务中心根据管理制度，建立标准作业程序，形成统一的标准工作表单，提供标准化服务。通过这些措施，提升了集团整体的人力资源管理水平。

（5）组建团队。为稳妥推进共享服务，集团人力资源部组建由主要产业集团人力资源人员参与的团队，以项目管理形式推进共享服务，同时设立两个区域服务站——市区共享服务站、郊区共享服务站。郊区共享服务站主要覆盖位于郊区的各企业，着重探索人事共享业务，从规范表单、流程再造、系统开发三方面积极推进，探索依托政企合作打破法人单位办事界限。市区共享服务站主要覆盖在市区的各企业，聚焦薪酬共享实施。

（6）分步实施。人力资源共享服务中心立足于服务业务，稳妥推进共享服务，从流程关键节点后端逐步推进。针对薪酬管理一体化较弱、信息化系统使用一般的产业集团，推进银行报盘、社保缴费、工资支付节点共享，实施共享服务1.0版模式，同时督促产业集团加强薪酬管理，为进一步升级共享模式打好基础。针对薪酬管理一体化较好、信息化系统使用完善的产业集团，实施2.0版模式，强化产业集团人力资源一化体管理。对于新成立企业或人力资源一体化较好的企业，全流程实施薪酬人事共享3.0版模式，即关闭企业信息化维护权限，由人力资源共享服务中心负责数据维护和计算，同时企业将各类办事凭证（社保、公积金、个税密钥等）移交给中心。三种模式的职责分解见表1。

表1 薪酬人事共享模式职责分解

5 构建人力资源共享服务体系所面临的挑战

上海A集团在构建人力资源共享服务体系的过程中面临着不少挑战，总结起来主要有观念转变、信息技术支持及劳动政策环境等三个方面。

（1）观念转变。在建设人力资源共享服务中心过程中，企业、人力资源从业者、员工等各方都需要转变观念。企业要理解建设中心不是收权，不是不需要企业人力资源管理，而是为了提高人力资源管理水平与人力资源服务效率。人力资源从业者要由管理者转向服务和支持者，做好角色转变。员工要认识人力资源共享服务中心的角色，适应流程在企业内部完成转变为需要跨企业完成。

（2）信息技术支持。随着共享业务的推进，巨大信息量、信息流、工作流的管理是人力资源共享服务中心所面临的现实挑战。根据调研，共享服务必须依托高度集成的业务信息交付平台，这样才能实现高效的业务推进，提高共享服务的效率。同时，可以打破物理位置的界限，使跨地域的远程服务与支持成为可能，并为后续的大数据分析提供基础。

（3）劳动政策环境。根据政府部门的规定，除可以网上办理的人事业务外，大部分业务（招退工、居住证积分申请、户籍办理等）由于受政策的限制，要求属地化管理。因此，在集中共享服务上受到了一些限制，但总体而言，大部分业务都可以网上办理，部分需要属地化办理的也可以由中心做好材料准备工作，企业给予有限配合。

6 对人力资源共享服务价值的再思考

（1）重新定义人力资源共享服务中心。中心成立之初，给人的印象是事务性、操作性职能的集中，是一个办事机构。如果从更深层次思考中心的价值，那么可以看到这是推进共性业务标准化、集团性流程统一管控、专业化解决方案落地及服务效率和满意度提升的最佳实践，与A集团提出的从大而全向强而美、强而优、强而特转变，实现一个主题、五个化的战略目标高度契合。

（2）重新定位人力资源共享服务中心。无论是对于企业，还是对于专家中心和业务伙伴而言，中心都应被定位为可依赖、可减负、高效率、服务好的交付平台，并成为内部客户解决问题的专门机构，而非普通的运营操作机构。因此，企业需要对中心的存在价值有清晰认识，并将其与专家中心、业务伙伴定位在同一高度去建设。

（3）主动引进人力资源共享服务中心。企业变革的原因大多来自于外部的市场压力,但外部压力只有转化为内部动力才能成功转型。实施共享服务必须建立相对统一、标准化的管理模式，实现集中化操作，这必然将打破企业原有的管理流程和秩序。可见，从内到外进行变革，对自身制度和流程进行重新梳理，主动引进中心，可以倒逼企业实现管理提升，进而提升企业自身运营的健康程度。

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[7]鞠磊，胡琳.互联网经济“新常态”下传统国有企业人力资源转型研究[J].山东商业职业技术学院学报，2015（5）：8-11.

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[9]李荣荣.知识经济视野下的国企人力资源转型战略探究[J].烟台职业学院学报，2013（2）：51-53.

[10]李祖滨.中国人力资源转型之道[J].人力资源，2015（16）：95.

（编辑：尔东）

Taking Shanghai A Group as an example,put forward the purpose of constructing a service system for sharing of human resources，Based on the three-backbone model of human resources,the practice process was introduced,and the challenges in practice were discussed.Based on the practice,the service system for sharing of human resources and the service values were investigated.

企业；人力资源；共享服务

Enterprise；Human Resources；Sharing Service

TH-9

A

1672-0555（2017）02-069-04

2017年4月

陈磊（1980—），男，本科，经济师，主要从事人力资源管理工作。