航空央企的竞争策略

曲岩

改革开放以来，航空市场的需求已经发生翻天覆地的变化，从消费者行为学的角度来看，航空出行的人群已经从以前仅仅少数高官显贵能享受变成大众化、平民化。目前以春秋航空为代表的低成本运作方式在中国民航兴起，仅2016年夏秋航季开始，就有七家低成本航空公司进入沈阳市场，但航空央企的运作模式依然没有太大变化，服务的同质化严重，如何通过打造可持续发展能力，在日益竞争的激烈中脱颖而出已经成为航空央企必须要思考的问题了。本文先是分析了沈阳市场的竞争态势，然后用鱼刺图剖析了南航北方分公司市场份额下降的四个原因，然后从四个方面提出对策，指出航空央企市场竞争策略，供广大读者参考。

背景分析

目前，2016年全国31省份前三季度GDP数据全部出炉，辽宁经济增长下降22%，是全国唯一出现负增长的省份，同时自费出行旅客占比已提升到60%以上，因此本地市场的旅客对价格敏感度越来越强。而另一方面，民航竞争日趋激烈，民航局进一步放开低成本航空的准入门槛，本地市场在2016年迎来巨变，沈阳桃仙机场成为国内运力增长前三的机场，各公司纷纷涌入，沈阳桃仙机场的航线网络规模达历史最高水平。从夏秋航季换季开始，多家航空公司在沈阳机场增投运力，新进了瑞丽、长龙、九元、北部湾、江西、西藏、红土7家国内航空公司，以及亚洲大西洋航空、酷鸟航空、亚洲航空、意大利勒奥斯航空、俄罗斯伊尔航空5家国外航空公司。夏秋航季机场平均周航班计划同比增长17.6%。首都航空继南航、深航、春秋航之后，首都航空作为第四家基地公司于1月21日落户沈阳，目前已新增3架过夜运力，共运营12条航线，平均每日6个出港航班。东北航空有限公司于今年11月顺利通过民航总局审批，成为在沈运营的第五家基地公司。这些公司的主要模式是通过低价及高额促销来迎合越来越多的对价格敏感的民众需求，传统航空公司一贯的竞争模式必须改变，靠高价赚得利润的时代已经一去不复返了。北方分公司市场收益品质及份额都出现较大下滑，如何重振央企雄风，是本文要探讨的重点。

目前存在的问题思考

南航北方分公司作为沈阳地区最大的基地公司，目前执管空客系列飞机28架，分公司的航线网络到达国内绝大多数省会及直辖市城市，同时直飞香港、台湾等地区航线，直飞新加坡、普吉、日本、韩国等国际市场，再结合总部的航线网络辽沈地区旅客可以到达欧、美、澳、中东、东南亚等许多重要的国际市场。作为天合联盟的一员，世界的各主要城市基本上都可以到達。

沈阳桃仙市场的竞争格局，从十二五规划初期的一家基地公司南航独大的局面将变成目前五家基地公司五分天下的局面，南航第一，投放29架飞机；深航第二，投放17架飞机；春秋第三，投放4架飞机；首都航空第四，投放3架飞机；东北航空投入飞机数待定。南航在沈阳市场的掌控力下降明显。

笔者认为，造成南航沈阳分公司市场掌控力下降的有以下四个原因。

战略协同问题。一是南航公司整体战略规划问题，南航总部将主要精力投放到广州、新疆、深圳、北京、成都等主市场，一直以来把南航北方分公司定义为强势或均势市场，认为分公司市场控制较好，听任沈阳市场的持续下滑，对竞争对手的运力投入听之任之。从全局角度来看，南航总部的决策是对的，但对于局部市场，比如说沈阳市场的掌控就非常吃力，好在在北方分公司的努力下，在南航总部的支持下，驰援1架飞机投入竞争。

二是存在一定的本位主义，南航组织架构及运作模式是矩阵式管理。随着南航股份公司一些工作的推进，比如说全面预算管理的推进重在控制成本，现在企业竞争力的体现应该追求市场运作和成本管控的一个平衡，任何部门过分强调自己部门的业务就会形成本位主义，过分降低成本的结果就是导致正常的市场运作受到影响，不利于公司整体利益。

行业竞争加剧。一是中小公司运力投入持续加大。从2016年前十个月的数据来看，中小公司加入市场竞争已经成为常态化，在南航15大市场中，增速超过20%的共有6个，分别是（乌鲁木齐、郑州、长春、哈尔滨、沈阳、西安），其中沈阳中小公司运力增幅高达43.8%，位居各分公司增幅之首，从夏秋航季换季开始，瑞丽、长龙、九元、北部湾、江西、西藏、红土7家国内航空公司，亚洲大西洋航空、酷鸟航空、亚洲航空、意大利勒奥斯航空、俄罗斯伊尔航空5家国外航空公司大举进入沈阳市场，而南航在本地运力增幅仅为5.5%。这样带来的直接后果是本地市场上南航话语权越来越少。二是低成本模式有效。凭借其成本优势以及抢夺市场份额的决心，春秋航，今年进入的首都航以及其他几家低成本公司通过1-3折的折扣率迎合价格敏感需求，南航传统的靠高价攫取超额利润的做法已经失效。

4P。一是产品单一。这里的产品不是指的南航的航线网络，而是附加产品，从客户一站式购物角度来看，南航北方分公司提供给顾客的产品仅仅是其核心产品，附加的产品，旅客的需求没有得到有效满足，比如说航空+酒店模式，南航需要向低成本公司亚航学习，亚航的合作伙伴Expedia，共拥有超过13万家签约酒店，是全球最大的旅行网站，为亚航服务产业链上的延伸做出卓越贡献。二是价格脱节，通过笔者对乘客的一些电话调查发现，南航普遍给人的印象是服务可以，但价格总是比竞争对手高，大家对南航推出特价促销不愿意相信，觉得低成本公司比如说春秋航一定是市场最低价。实际上这是南航的收益管理模式造成的一贯印象，南航舱位摆放通常高于竞争对手。南航总部把控较为死板，反应速度较慢，当对手降舱销售时总是寄希望于分公司控制人员去协调、沟通，希望用南航的品牌价值来获取旅客溢价购买，在更敏感的团队价格上，南航始终保持比竞争对手高1到两个舱位。三是促销无力，南航的促销始终无法跟上外航节奏，间接导致渠道失效。目前南航和外航在许多竞争航段上的促销以及网上直减差距较大，而营销管理的一项重要职能是用好促销政策和直减政策，最大可能地使公司的收益最大化，同时兼顾市场份额和收益份额，而南航股份公司的促销及网上直减的批复存在以下两个问题，首先是市场反应慢，批复环节多，导致时效性差；其次是对促销及直减的使用存在过于谨慎的态度，导致南航在竞争中处于不利地位。

服务营销意识淡薄。一是服务意识及能力薄弱。服务营销的思想及做法在南航没能很好地得到体现，当然这也是央企这种模式运作的一个通病，具体表现在逆向流程服务能力不足，在客票或航班出现问题时，反应迟钝。大多数国内航空公司还只是习惯于把标准的东西通过标准的方式卖出去，对客户的资金结算、航变通知、投诉快速处理等细节服务做的还是很少。售后服务能力薄弱。订票后很多可以个性化的后续提醒、增值及信息通报服务没做到位。二是结算规定稍严。南航在与客户签的《周期结算协议》稍显严格，造成客户流失。比如说某公司，由于南航根据多次催要欠款，导致客户产生不良情绪，转为代理人出票；另一公司，由于更换公司领导，转为代理人出票；某集团预计年销量430万元左右，由于之前结算问题，虽客户已提供欠款情况说明，但财务部门仍未同意续签，此客户流失。

目前公司收款手段单一，如：大客户预定南航团队机票，由于只能在MASK系统上（一致南航自己开发的网上出票系统）支付，但客户单位又只能采取转账或支票形式支付票款，容易造成销售机会流失。

协议生效日期不能根据客户需要调整。在大客户管理方面南航规定：“在协议生效日期内，允许客户进行已备案名单更新，每次更新周期不得小于3个月，且备案后次月生效”。在协议执行过程中南航发现，多数客户出差人员存在不确定性，特别是工程性质的单位，多数出差任务是临时安排的，由于员工出差有不确定因素，使部分名单外乘机人无法输入大客户卡号。此现象不仅影响了销售单位的任务完成，更制约了客户单位返奖里程的累积，进而使客户对南航大客户服务产生质疑。

三是对机关企事业单位、大型OTA等大客户支持不够。南航总部将北方分公司定义为强势市场，团队运价始终较高，而通常国内机票价格占旅客旅行价格大半，因此南航的价格竞争力可想而知，市场份额下降明显，大客户开发难度也较大。

对策

针对以上问题，南航应该积极响应国资委提质增效的号召，调整竞争战略、聚焦市场需求，制定全服务链协同，优化收入业务流程，将南航打造成市场及客户驱动型企业，重点做好以下四方面工作。

优化竞争战略。南航需要转变各级管理人员的观念，首先要认识到目前竞争的残酷性，南航的行业地位岌岌可危，南航的客户导向和市场导向不能很好贯彻的话，南航的竞争力将每况愈下；其次南航要打破本位主义思想，要真正地贯彻落实好收入、成本双轮驱动的策略，要确立正确的市场营销理念，确立有些钱是必须要花的，钱不仅仅是靠省来获得的，收入管理，不仅仅是全面预算工作要时刻以提高企业竞争力为己任，打破部门壁垒，对市场销售部门进行全力支持。三是南航的运价审批部门的领导要迅速改革运价审批制度，随着低成本公司大举入侵沈阳市场，短期内低折扣、高促销将会在1-2年内成为新常态，南航必須进行有力的市场跟进，实现有打有保的策略，抢夺有限的客源。四是强化本地优势化策略。新加坡航空一直以来在服务方面始终保持世界前列，它的秘诀就是做的比第二名始终好一些，南航在本地市场运力投入及航线安排上也应借鉴这一策略，南航应根据竞争对手的布局重新调整运力安排，始终保持对第二名竞争对手的压制。这也就要求南航股份公司应该密切关注竞争对手的运力变化，始终保持压制态势。

将服务促营销落到实处。现在的竞争非常激烈，由于成本结构不同，必将导致运作模式的不同，央企不可能长期跟低成本公司打价格战，南航需要做的就是利用现有资源，通过提高服务水平来重塑品牌，真正地在客户体验上下功夫，真正地将服务促营销落到实处，要始终坚持顾客第一，适应顾客对价格敏感的行为特征，通过丰富产品，增加后续增值服务来打造一站式服务平台。

跟旅行社建立战略合作伙伴关系，确定优秀合作伙伴，通过制度建设杜绝人为干扰合作，保持公平、公正、公开，关键时刻做好支持和保护，协助旅行社，共同更好地服务于客户（旅客）。

从战略高度推进服务营销的全球发展，从全国甚至是全球的视角对旅客进行服务，利用南航世界五强航企的品牌及网络，整合全球资源，更好地做好全方位管家服务，重塑高大上的企业品牌形象。

优化客户收入管理规定。现在南航在业内的规定过于严格，必须适应客户需要来改变自己，而不是让客户适应南航。南航需要作出以下几个方面的改变，一是建议南航对客户进行更细致的细分，对中央直属企业或政府部门、500强企业的协议采取更人性化的改变，设立相对宽松的协议签署条件以及结算规定。二是与时俱进，丰富收款方式，满足客户多样化需求。三是建议南航从客户需要出发，修改名单更新时效，更加贴近客户工作实际，方便客户工作。

大力推广e行，做好互联网+。目前消费者的行为已经发生巨变，网络及手机的影响以及给航空运输业的业务流程带来巨大改变，南航应该抓住这一契机，集全国之力，发挥南航点多面广，资金雄厚、基础设施扎实的优势，全力推进南航e行，具体来看一是要通过设计产品，设计适合手机销售的产品，通过研究消费新动向，将手机支付和营销通过信息技术进行完美对接。二是要通过在机场设置自动值机终端，实现手机自动打登机牌及自助值机功能。三是在手机产品中推进选座、特殊餐食、特殊旅客服务等增值服务；四是通过多角度、高密度的营销推广实现南航e行的快速推进。

通过以上分析可见，面对日益激烈的市场竞争，航空央企竞争战略调整之路还有很长的路要走，建议其从以下四个方面努力，提高央企的竞争力，主要包括优化竞争战略、将服务营销落到实处、优化客户收入管理规定、大力推广e行，做好互联网+。