银行实施85/90 后人才培养规划之我见

绍兴银行 杨从丽

银行实施85/90 后人才培养规划之我见

MY OPINION ON CUL TIVATION PLAN OF POST-80S AND POST-90S YOUNG GENERATION FROM BANKS

绍兴银行 杨从丽

在当前经济发展进入L型形态趋势下，我国金融业竞争与波动加剧：银行趋于多样化机构有所增加，地方金融机构拓展业务力度明显增强，互联网金融继续旺盛生长之势。银行业激烈竞争态势也有所变化：民营银行次第成立，外资银行放宽准入，非银机构竞相争夺银行业务。在此背景下银行业经营效益继续下行，2016年国有银行、股份制银行、城商行盈利水平普遍继续大幅下跌，上市银行平均利润增长率预计不会高于0.5%，有的上市银行总利润或净利润已经出现负增长。银行业内员工不稳定性有所增加，五大银行净减员工超过3万人。总体趋势是传统银行员工向新兴银行（金融机构）流动有所提速。为保持网点正常营业与岗位临柜齐整，银行加大面向院校毕业生与人才市场的招聘力度，一批批85/90后陆续进入银行。如何通过培训锻炼，把他们培养成为可用之才，既是队伍建设的当务之急，也对今后可持续发展提出挑战。

活力席卷厚重沉闷，但负面特质应予转变

对于银行来说，稳健是必需的，制度是必遵的，效率是必备的，程序是必走的。随着85/90后和年龄更轻员工源源不断地进入银行，他们正在用充满青春的活力，席卷着传统银行的厚重与沉闷，又被称作商业银行的新新人类，传统的业务请示与汇报，用语音和视频聊天轻易就替代了，听取客户批评与建议，采取评价器点赞、二维码打赏就完成了。他们的基本特质体现在以下方面：第一，学习能力强。年轻好学是他们的资本，从校园与书本了解理论与专业知识，在岗位尝试中进入业务角色。第二，日常工作干劲足，乐于热情投入，有一定能力。表达能力强，个性直率，希望获得理解。第三，他们是网络新生代，熟练使用微信、微博、QQ等工具，获取信息，表达交流。虽然阅历尚浅，但获取知识广泛、思想活跃。第四，克服时间紧迫、经验不足、资源匮乏困难，部分85/90后利用社会资源，超预期完成任务。第五，有较强的创新欲。在建议征集、项目评比、演讲评比、娱乐创意活动中表现不俗，具有组织能力。

他们具备的优势和潜力让人赞叹，但是个人与功利等负面特质也客观存在：一是急于进入自认为有前途的岗位，追求目标明显，希望被银行重视、被领导认可，但是又“眼高手低”，动脑、动嘴难动手，情绪比较浮躁。二是欠缺团队意识。自我意识过强，喜欢表现自我，渴望能有作为，注重个人感受。个人倾向明显，虽能参与合作，但谦和礼让不足。三是85/90后员工普遍认为记账、点钞等岗位“屈才”，难以安心业务辅助（助理）工作，不愿钻研普通操作岗位的业务。四是业务能力提升慢，专业水平偏弱；工作缺乏规划，相对缺乏责任心。五是抗压能力不强。出差错、受批评、遇挫折，情绪低落。不善自我调整、从主观找原因，而是要求调整岗位，甚至辞职跳槽。劳务派遣制（人事关系代理）员工离职频繁，人心不稳。他们的处境更容易急功近利、急于求成。六是消费水平过高。追赶时尚新鲜、前沿潮流。消费与收入不相符，据统计每月消费在1000～2000元的占45.5%、2000～3000元的占31.3%，存在过度消费倾向，崇尚“我有我风格”，标榜“我就喜欢”，“花明天的钱，圆今天的梦”。收入难以负担家庭生活，对婚姻恋爱存在困扰。

统一认识 落实执行力培训

基于85/90后基本特质客观现实，银行既要接纳他们的青春活力和不谙世事，也亟待改变缺乏经验能力，与银行文化不相适应的现状。银行要保持稳健、高效作风与风险文化，需要培养他们的“责任感”和“工作经验”。根据他们的阅历与年龄特征，通过设定目标，突出培训，抓住重点，规划前景，加以针对性培养，达到可用人才的标准：

明确85/90后的能力内涵是什么。他们不缺乏创造力，见识和想象力更是强项。虽然，创造力离不开见识与想象，但创造力需要有效执行才能落地。针对85/90后年龄段特质比较自我，要特别重视引导融汇团队与集体。应以统一认识，突出执行力培训规划，以提升能力为主，强化“专注”促进成长成才。形成“执行力培养”共识。执行力获得与责任有关，责任与意识有关，意识与认知有关，认知与行为有关，行为与机制有关。银行的执行力，指的是贯彻经营意图，完成预定任务的实际能力。

打造85/90后员工的执行力，目的是融入团队与环境，抓住以下环节：首先是提高85/90后能力水平，建立在过硬专业技能基础上；其次是认识职业，银行职业特点是重专业、重素质，离不开具备务实心态，要帮助85/90后确认与自身条件相符合的职业选择正确性；再次是以现实为导向，制定培训计划进入推进程序，有针对性地提高执行力，对85/90后员工工作成果进行认定。构建稳定、良好氛围，激发热情，改变环境，更快成长。

培训与实践结合。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度。良好的执行力是基层与部门团队建设的前提，是市场竞争的基础。目前开展人才培养，执行力培训始终占有较重比例。银行对85/90后培训可采取增加工作责任、制定个人计划、参加内部导师辅导、外部教练培训、设计流程制度、部门到基层锻炼、基层借调部门挂职等措施。进一步可以参加岗位实践和经验交流，负责临时性项目任务、参加项目开发、调查研究课题、参与业务谈判、担任培训讲师等等。对实践中表现优异体现才干的85/90后，要委以基层管理职务，增加下属人数，派往基层与部门。授命处理棘手事件。使他们的阅历丰富起来，在工作中得到认同，在成长中体验快乐。

夯实执行力，突出落实。要将执行力思维转变为创造力，为培养85/90后的责任感积累经验。夯实执行力的手段有：一是银行文化引动，只有价值观一致，执行力才会变成自觉行为，严密贯彻是执行的重要动力。二是发展目标拉动。是用愿景来凝聚、用目标来激励。三是领导带动。率先示范是最好榜样，是执行力最好的推动。四是责任驱动。使命会激发完成任务潜能。五是危机触动。为摆脱危机焕发更大正能量，奋力前行。六是淘汰调动。正激励作用减弱时运用负激励，淘汰落后推动落实。七是检查推动，有布置就要检查。八是机制逼动。健全管理机制，提升执行力。九是考核促动。严格奖惩，保证经营目标实现。十是全员齐动，保证执行力全面落实。

实践在基层 责任在中层 90后是焦点

培养85/90后的实践课堂，应该更多建立在银行基层与部门。青年员工能否安心银行工作成为有用之才，取决于银行部门经理与基层行长中层管理者的责任意识，在一定程度上体现了他们慧眼识人与伯乐赛马的能力水平。银行应紧密结合专业部门与基层支行的实际，根据人力资源构成的现实状况，在对85/90后留人留心的基础上，迎接更年轻的95后进入银行。要把银行的经营规划转化成为效益成果，保持业务市场竞争优势，只能加强前瞻性，掌握人才培养队伍建设的主动权。

顺势而为形成良性互动。85/90/95后进入部门与基层一线后，应采取两种方式加以培养：一是“师傅带徒弟”的传统方式，帮助新员工熟悉业务和工作，进而有助于厘清业务与人事关系；二是“外部专家”顾问的方式，在年轻员工集中的部门与基层，发挥老员工专家顾问的作用，对青年员工提出指导实践的建议，展示行家、专家的经验和能力。把建议采纳权留给85/90后。既要引导年轻人缩短进入角色适应期，又顺势而为形成基层单位员工热情好学氛围。青年员工进入银行后，对队伍结构内在变化不得不察。60、70后“触网”“触电”要因势利导不能等。85/90后融入环境需在“创造价值、体验市场”环节，直面业绩评价体会客户不满。对青年员工急于求成眼高手低，基层干部与老员工不应求全责备。

培养树立负责、担当90后榜样。90后没有经历职场、大多没有建立家庭，相较于80/85后理想主义是标签，他们更看重“个人成长”“开心工作”。收入和职位并不是他们的全部更非唯一追求。进入银行之前他们缺乏业绩观念，只对“我能行”“有意思”“好玩”感兴趣，有时表现得对“搞笑”比对“高效”更充分。对执行制度文件会有“沉闷烦人”的情绪流露。中层管理者应转变观念，强化“专注”，促进“成长”，对他们强调“创造价值”的重要性，通过植入业绩概念，激发价值创造的热情。培养对自己负责、为梦想担当的青年榜样。建立现实的价值取向，防止攀比和挥霍。在90后员工面前其他同事都是前辈，需要有尊重和认可的态度。要鼓励90后员工发表意见，关心银行和社会。包括向客户、向基层领导、上级行提建议。他们的批评意见只有角度不同，没有对错之分。

中层管理者放下身段融入圈子。部门与基层负责人对90后要避免先入为主贴标签。通过以下途径对他们加以认知：生活同频。通过二次元与三次元空间，接触90后思想和文化，了解生活习惯，体验思维方式，甚至了解他们感兴趣的是什么游戏、电影和爱好。通过融入圈子，建立信任。生活同频会提请我们注意，他们是“银行业务互联网化”的新一代。要鼓励爱好互联网应用与技术，促进成为某业务领域的专家、应用技术高手。帮助在该领域建立荣誉。与他们的亲属联络沟通，开展家访了解性格，建立良好的关系。

管理者要加码融入互联网社交进入90后的“圈子”，使用智能手机、Pad要发挥信息灵通使用方便的优势。应用弹幕、直播、VR、体感等功能要派得上用场。关注并参与微博、朋友圈、公众号互粉与联通。避免成为年轻员工“圈外人”。90后员工对信任危机一般不屑解释，要取得认可就要信任沟通。要肯定他们取得工作成果，明确阶段性授权予以鼓励，对授权结果进行跟踪和评价，根据条件达成增加权限；尝试给90后群体授权。如对营销活动费用权限，只要达标就应当给予同等授权。

为年轻人营造宽松、民主、活泼氛围。以85/90后员工为主，发挥共青团组织作用，建立年轻人交流活动的小环境。宽松是鼓励尝试，平等发表意见，保持每个成员说话权力。协商共同开展营销调研、理论结合实际调查等活动。通过团支部（组织）把青年融为一体，实现全体青年齐心协力、共同关心参与经营。民主是体现对青年员工激励机制，分配方案、业务信息都透明公开。作为互联网“原住民”，民主是生存方式。共享信息，内部沟通是推动发展的动力，是提升业绩的根本。活泼是搭建交友圈、娱乐圈、旅游圈、体育圈等生活爱好平台，开展青年人热衷与喜爱的活动。

甄选培养 纳入梯度人才框架

围绕85/90后开展新一轮后备干部选拔工作。由于85/90后员工踏入社会新进银行，还不能清楚了解组织内部职业发展通道，部分员工认为职业发展方向根据领导安排确定，自己所处的局部发展成长的机会并不多，是否晋升与工作表现联系并不紧密，会在工作上缺乏动力产生懈怠，影响业务目标和能力提升。职能部门和基层部门有责任让员工看到前景，正视自身价值，增强信心和活力。上级应当正视85/90后的能力，了解特点，在内部提供更多的发展机会和上升通道。

以人才培养为主要突破口，员工能立足本职超出创造岗位平均价值，就是基层所需要的人才，就是推动转型的有用之才。要通过培养链条带动人力资源转型，激发组织和人员活力，为转型发展储备力量，为长远发展积蓄能量。形成人才共识。形成“人人思发展、人人促发展”的氛围，使人力资源转变为人才资源，把人员总量偏大的劣势，转变为发展提速的优势，转换为升级发展的动力。传统银行员工素质强调的是业务能力，转型银行员工素质强调的是“跨界”能力。确认“跨界”的内涵，借助85/90后进入银行，中年以上年龄员工“触网”“触电”不能等，核心是注重关键环节，扩展服务维度，追上用户需求。倡导“人人是人才，人人可成才”，形成人尽其才、才尽其用的局面。

保持后备干部“一池活水”。秉持公平、公正严格把关，把业绩优、有作为、潜力大、敢担当的85/90后选出来，建立德才兼备、素质优良、数量充足、结构合理的后备人才队伍。优化基层与部门班子年龄结构，形成合理梯次结构。统筹近期接续和长远需要，实现85/90后常态化培养。根据专业特长、成长经历、发展潜力和弱点不足，按照培养锻炼、适时使用、定期调整，保持后备干部储备有进有出。

遵循人才成长规律，让85/90后发挥有朝气、善创新、干劲足的优势，提供施展才华的舞台。又针对不接地气、心态浮躁、缺乏毅力担当、经验和能力不足，加强在基层多岗位实践锻炼，通过磨炼意志、培养能力、锤炼作风。对条件成熟的人才，放到关键岗位砥砺品质、增长才干。对业绩突出、考核靠前干部要增加职数、安排助理岗位保护其积极性。85/90后是更值得加工的“璞玉”，银行是生产流水线也是“工匠”，通过培养培训加以约束，既要把他们制定成标准化产品，也要在培养中根据其不同“特征”，把他们雕琢成各有特色的艺术品。