诺基亚的重生故事

孙建恒

诺基亚是一家伟大的企业，它的历史就是一个企业典型的自我救赎和转型重生之路。

诺基亚是一家伟大的企业，它的历史就是一个企业典型的自我救赎和转型重生之路。在它150年的历史中，保守和封闭的战略让诺基亚多次濒于破产边界，但聚焦与并购的战略也让它屡屡化险为夷，重回巅峰，其几次重要的战略转型为不同阶段的中国企业发展提供了一个经典案例。

诺基亚共遇到过两次重大危机。第一次是在20世纪90年代初，诺基亚集团通过剥离不良资产，扩大手机市场到北美、亚洲和非洲，成功摆脱危机。第二次是在2013年左右，诺基亚出售手机业务，全面调整20年前的战略，聚焦通信设备。2015年诺基亚宣布并购阿尔卡特朗讯通信公司，2016年完成并购并且全年营收超越爱立信，成为全球第二大通信设备制造商。

通过对诺基亚公司历史重大事件的盘点，我们可以发现战略选择对于一家企业的重要性，有时甚至是致命的。战略成功，可以铸就世界第一；反之，也可以毁掉世界第一。诺基亚手机帝国在两年内迅速倒塌就是典型的案例。所以比尔·盖茨发出了“微软离破产只有18个月”这样的警句，任正非也提出“华为随时可能面临破产危机”。

诺基亚的发展史

1. 由木浆磨坊到集团公司。1865年，芬兰艾斯堡（Espoo）的诺基亚河畔，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）创办了诺基亚公司，以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。之后逐步进入胶鞋、轮胎、电缆等领域。到1967年，诺基亚已经成为横跨造纸、化工、橡胶、能源、通信等多领域的大型集团公司。

2.砍掉附庸，打造手机帝国。到20世纪90年代，诺基亚的低端产业逐步转移到东南亚等资源丰富且劳动力廉价的第三世界国家。1992年，时任总裁约玛·奥利拉（Jorma Ollila）作出公司历史上第一次最重要的战略转型——走出欧洲，剥离橡胶、胶鞋、造纸、家电等濒临破产的低端产业，专注于电信业。因此，电缆事业部脱颖而出，并逐步转型为一家新型科技通信公司。到1996年，诺基亚已经成为全球移动电话的执牛耳者，而且连续14年占领市场第一的宝座。

3. 拒绝开放，帝国倾覆。2011年，由于长期坚守塞班（Symbian）这个封闭的智能操作系统，诺基亚手机被苹果和安卓系统超越，错失世界第一的宝座。诺基亚在短暂尝试了自主研发操作系统Meego后，宣布了第二次重要的战略转型——抛弃主流的开放式操作系统，选择与微软深度合作。但事与愿违，仅仅过了两年，诺基亚手机帝国彻底颠覆，曾经的世界第一被以37.9亿欧元的超低价格出售给了微软公司。讽刺的是，在交易完成后，诺基亚花重金从微软挖来的总裁史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）随即宣布离职，拿着巨额补偿重新回到微软任职。

4. 重新创新，通过并购抢占市场。虽然在手机业务上失败，诺基亚坚守的另外一块业务却没有被放弃——通信设备制造和解决方案。2010年诺基亚西门子通信公司宣布全资收购了美国摩托罗拉通信公司及其全球业务，2014年完成了对合资公司诺基亚西门子通信公司中西门子所持50%股份的回收，2015年宣布以166亿美元收购全球主流通信设备商阿尔卡特朗讯通信公司，同年以28亿欧元出售非主营业务Here地图。

2016年全球各大通信设备及解决方案提供商的公司财报显示，华为收入751亿美元成为行业第一，诺基亚收入249亿美元排名第二，昔日冠军爱立信则以3亿美元之差排名第三。

诺基亚转型之路对中国企业的启示

几乎所有的中国企业都有着做百年企业的梦想，那么，在风云变幻的世界经济大潮中，这些企业可以从诺基亚的战略转型之路上学到哪些经验与启示呢？

1. 高速发展时仍须不断调整，管理与创新并存。即使做到世界第一，如果战略过时，企业仍然会被市场无情抛弃。奥利拉在回忆录中坦言，诺基亚在最鼎盛时不愿调整战略，内部官僚作风盛行，忽视竞争对手的创新与市场需求。如果公司高层沉湎于光荣的历史而心生懈怠，不愿创新或者不主动了解行业最新发展，就特别容易形成一种内部惰性和公司政治斗争习气，中层和基层的创新以及对市场一线的反馈无法触达高层。

传统产业信息化已经很多年，几乎所有的产业都处于转型调整期，而且调整周期越来越短，有些机会转瞬即逝。因此公司高层要居安思危，保持战略敏感性，定期做全方位的市场调查，把握产业动态。

2. 战略聚焦和转型是成长必经之路。企业在自身发展的不同阶段，或者在产业发展的不同时期，战略定位和选择是不同的。战术的勤奋无法掩盖战略的懒惰。即使战略的调整是痛苦的，甚至伴随着血与泪，但在必要时，企业也不得不做，只有这样，才能开创新局面。

著名企业家的成功要素之一就是“当断则断”，通过制度安排去除任何阻碍公司发展的人员和部门。诺基亚2013年挥泪出售手機业务，2015年出售Here地图业务后，全球数万名高级管理人才和研发工程师被转移到微软和其他公司，随后陆续被裁员解聘。但伴随着公司战略的调整，诺基亚在专注通信设备和解决方案后，又逐渐回到了行业第二的宝座。

3. 企业壮大离不开合理并购与资本运作。企业的壮大和所在行业的发展、世界经济的潮起潮落都有关联。即便排除掉这些客观因素，合理的并购与资本运作也是企业迅速崛起的必要条件。在中国，并购重组不仅是国企改革和民营企业生存的重要方式，更是产业结构调整和产业升级转型的必经之路。

美国最成功的科技企业思科公司的发展历史，就是其通过与资本合作，不断并购壮大的历史。在它33年的历史中，一共并购了202家企业，平均每年并购6家企业，其公司市值最大时超过了5000亿美元。思科CEO钱伯斯为其并购总结了五条经验：并购对象与思科发展方向相同或互补；被并购公司员工能够成为思科文化的一部分；被并购公司长远战略与思科的发展相吻合；企业文化与思科相近；地理位置接近思科现有产业点。

据中国监管部门发布的信息，2015年中国上市公司公告了1444次并购重组事项，涉及交易金额1.58万亿元人民币，平均每单交易金额达20亿元人民币；2016年中国上市公司并购重组金额达2.39万亿元人民币，跨国并购投资交易金额达2158亿美元。

业绩+资本双轮驱动

当人们还在为诺基亚帝国没落感慨时，诺基亚早已经完成华丽转身。因此，中国企业应该吸取国内同行业和全球其他优秀公司的经验，深入洞察市场，及时把握产业变化趋势，以客户需求为根本驱动力，以创新为实现形式。有的企业把创新定位为根本驱动力，其最终结果是产品脱离市场，造成客户并不买单的现象。在战略聚焦和转型的时候就要大刀阔斧，剥离落后产业，发展优势产业。企业在深入研究产业的同时，应积极引入并购机制，加速企业转型或者获取某种特殊技术、人才和市场，在资本市场通过市值管理的方法扩大公司规模。