浅谈低油价背景下国内石油企业人工成本管理

韦剑

【摘要】本文首先对低油价背景下国内石油企业加强人工成本管理的重要性进行简述，并对目前人工成本管理中存在的诸多问题加以分析，在此基础上，对石油企业人工成本管理措施进行初步探究，以期为石油企业经济效益的提高奠定良好的基础。

【关键词】石油企业；人工成本；管理措施

2014年下半年以来，国际原油价破位下行一蹶不振，至今仍保持低位运行的走势，受此影响，我国石油企业的经营业绩大幅下降，纷纷实施各种降本增效的措施来应对低油价挑战。就石油企业而言，人工成本是油气生产成本的一项主要构成内容，在低油价环境下，采取有力措施强化人工成本管理，有利于提高石油企业的核心竞争力，从而实现可持续发展。

一、石油企业人工成本构成

人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和。简而言之，就是企业在生产经营过程中，用于劳动力的支出费用总和。以中石油为例，其发生的所有人工成本均通过“应付职工薪酬”科目核算，主要有工资总额、社会保险费用、补充保险费用、福利费用、教育培训费用、工会经费、住房费用、辞退福利、股份支付和其他人工成本十大类内容；同时按中石油集团公司用工管理的要求，本科目还设置了专项核算，用以区分合同化用工、市场化用工、境外用工、非全日制用工和劳务派遣等不同用工形式的人工成本。

二、石油企业人工成本管理存在问题分析

（一）人工成本控制意识有待提高。我国现阶段的经济形式为市场经济，由于长期受计划经济的影响，使得石油企业人工成本控制意识较弱，人工成本与生产经营结合不够紧密，在管理过程中对人工成本控制没有引起足够重视，如此一来，人工成本管理的作用就无法得到充分体现。为此，若要使石油企业的人工成本管理水平得以提升，有必要提高对人工成本管理的认识。

（二）人工成本全过程管理有待加强。中国古代已经提出“义利合一”整体价值观。今天的投入就是明天的成本，要有效控制人工成本的过快增长，必须从源头上入手，从产业规划、新项目开发，到机构编制、劳动用工、工资计划、人工成本预算等各个环节入手，在全过程控制上下功夫，要变部分职能控制为全部门、全职能、全过程控制，使人工成本管理真正实现全方位控制。

（三）人工成本正常调节机制有待建立。多年来，人工成本究竟应该在一个什么水平上，占企业经营总成本多大比例，什么时候应该涨工资，涨多少工资，什么时候应该降工资，能不能降工资，一直是困扰石油企业人工成本管理的一大难题，主要是目前没有一套完整的人工成本合理调节机制，亟须下一步健全完善。

（四）人工成本管理责任体系有待明确。人工成本管理，人人都有责任。但是，目前石油企业普遍存在的问题是，基层员工“收入增长凭贡献”的意识还没有完全形成，常常无视企业经营好坏，要求涨工资的意愿确是与时俱进，导致人工成本控制的压力主要在企业经营管理者身上，甚至主要在高层管理者身上，不能做到责任共担，压力共负。

（五）人工成本核算口径有待规范。目前在石油企业人工成本管理過程中，财务和人事部门都有要求，对劳动用工统计和人工成本核算口径进行了规范，但各企业由于存在着资金来源不同，多渠道支出的现象，在实际操作中会出现人工成本核算科目不正确、重复统计等问题，影响到人工成本数据的准确性，给人工成本的分析带来了一定的困难。

（六）员工薪酬激励约束机制有待完善。目前的基本工资制度还未能真正做到“岗位靠竞争、收入凭贡献”，工资水平与劳动力市场价位存在一定的脱节现象。一方面，关键岗位、高技术技能岗位和核心骨干人员的工资水平低于市场价位，导致了企业的部分人才流失；另一方面，一些技术含量低、业务简单、社会公益性岗位的工资水平又高于市场价位，导致部分人员不愿退出，客观上增加了企业人工成本。

三、石油企业人工成本管理与控制措施

在企业进行人力成本控制最为主要方法就是进行人员的精简，合理安排岗位。在有效减少人员数量之后，能够直接有效地控制人工成本。国际石油公司在应对低油价控制人工成本方面，一般采取直接裁员的方式，但这种方式并不适用于中国的石油企业。中国石油企业作为国有重要骨干企业，担负着经济、政治和社会三大责任，必须通过加强人工成本管理，调整组织机构，改进管理模式，优化生产方式等措施，以改革创新换取人工成本管控的空间。

（一）提高人工成本管理认识。人工成本控制认识的提高主要体现在以下几个方面：1.从企业战略角度看，认识到企业人工成本管理对企业市场竞争具有决定性影响。2.从分配的角度看，人工成本管理能够有效实现企业的人力资源最优化，企业将员工安排在合理的位置上，有利于员工才能得到充分的发挥，从而为企业创造出更大的个人价值，进而使得企业核心竞争力提升。3.人工成本管理对人力资源的开发以及企业经济效益的提高具有重要影响，同时还能够对劳动消耗进行及时监督。

（二）完善人工成本管理制度和责任体系。在现有的人工成本管理制度的基础上，把人工成本管理全方位延伸，从企业发展目标、产业规划开始，形成一套完整的人工成本管理制度，既明确人工成本管理的全过程要求，又将管理责任落实到各部门、各岗位，使管理更加系统化，真正置人工成本管理于“计划、组织、领导、控制”四大环节，确保每个环节均得到有效管理。要把人工成本管理作为一项系统工程来抓，建立人工成本管理责任制管理办法，细化各级责任，从源头上入手，从责任上落实，真正实现人工成本管理人人有责，真正做到“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，把人工成本管理的压力传递到每个部门、每个单位、每个岗位。

（三）进一步加强人工成本核算和数据分析。实行人工成本全口径核算，严格按照企业会计准则对实际发生的人工成本用正确科目进行归集和核算，保证人工成本基础数据的真实可靠，为科学分析打下良好基础。建立人工成本数据分析模型，形成人工成本量化分析架构，完善数据指标，强化分析机制，提高分析准确性，理清人工成本的主要支出方向，并找出存在的问题加以改进提高，为加强人工成本管理奠定更好的基础。

（四）做好组织机构调整和人力资源配置。企业脱离生产实际需要招收过多员工，必然导致人工成本投入的不合理以及人工成本的无效益增长，员工收入自然难以得到有效的提高，企业经营效益也会受到严重影响。当前我国石油企业应持续推进内部持续重组，精简机构、压缩机关人员，减少层级、推进扁平化管理，提高了组织运行效率。对保障性和服务性低端业务实行外包，减少企业直接用工；清理在册不在岗人员，符合条件的病残人员办理退休手续，减少无效用工；按照生产实际采取转岗培训，优化排班、间歇作业、承包经营等措施，大力开展人力资源优化调剂，对内调剂用工，对外输出劳务，有效盘活用工存量。

（五）通过新技术应用提高劳动生产率。随着信息时代的发展和油气田规模的扩大，传统的生产组织和管理模式已不能适应石油企业有质量、有效益、可持续发展的需要，依靠新技术减少人工成本成为提升运营效率的重要手段。以中石油西南油气田为例，通过大力实施信息化条件下气田生产组织模式改革，推进场站数字化工程建设，为“中心站+无人值守”管理模式提供技术支撑，生产方式由劳动密集型向技术密集转变，减少一线管理和操作人员2000多人，每年可节约人工成本2亿多元。运用新技术取代人工对四川油气田上万公里天然气管线进行日常维护，鹰眼巡检系统实现管道巡检实时定位，无人机应用于道路条件较差的重要管段巡护，水下机器人为准确把握水下管道运行、防护现状提供可靠依据，移动视频实现高危管段的实时监视，在节约人力的同时提高了维护效率。

（六）优化工效考核机制、完善员工薪酬调节机制。把企业人工成本与企业产值、利润增长率挂钩，形成更加合理的考核机制，把工效考核机制一直延伸到各部门、岗位，真正体现多做贡献多收入，避免出现员工工资没少拿，企业却没少亏的现象。通过科学系统的分析，建立不同板块、不同专业、不同工种的员工工资正常升降机制。员工工资增长可以考虑与GDP增长同步，或者参考CPI指数及时进行调节，还者可以考虑与社会保险基数同步调节。

四、结语

综上所述，随着国际油价的持续低位，加强人工成本管理已经成为石油企业经营管理的重點工作之一。国内石油企业有必要在低油价新常态环境下，加强人工成本控制，其具体措施有精简机构、压缩管理层级、优化人力资源配置，加强工效挂钩，完善考核制度，运用新技术新工艺，提高单位劳动力生产效率，进而达到降本增效的目的，有效提高企业核心竞争力，实现石油企业的可持续发展。