管理会计在医院管理中的融合

张丽群

摘 要：在当前新的医改制度推行中，医院要不断的接受挑战，勇于革新，才能把握机遇，执掌未来。管理会计是推动医院成功创新和增长的关键，要实现管理会计在医院中高效率的融合，往往要求医院转变其文化、思维模式、组织模式和行为方式，才能更好地实现医院战略落地，资源优化配置，绩效评估等。许多医院在实现管理会计在医院中的融合过程中，遭遇到重重阻碍。本文将针对管理会计在医院管理中的融合进行分析，希望可以提供一些借鉴。

关键词：管理会计 医院 融合

1、管理会计可以加强医院全成本核算管理

公立医院应该积极开展全成本核算，利用分析成本数据对医院的战略规划、经营决策和内部管理进行完善，改变成本管理和控制的方式，优化医院的成本结构，管理会计在推进医院全成本核算中的融合起着不可估量的作用。

1.1 加强成本领先

管理会计能够在充分利用标准成本数据的基础上，对我们所能控制的成本，依据严密的科学计算实行广泛的“参与制”，通过作业成本信息与作业基础管理以及目标成本法等分析成本动因，这些成本动因为管理会计提供数据支持，管理会计通过发现、整改、优化内部管理流程提供解决的发案并制定出切实可行的，能够使执行者更容易接受的成本标准。财务转型的重点正从成本费用的核算功能向如何创造更多的价值方向靠拢，而且随着管理会计的影响力增强，它对医院管理方面的贡献越来越被认可。

1.2 规范工作流程管理

医疗成本在日趋上升，为了应对不断上升的成本，我们可通过改进流程，提高质量来降低成本，或是想方设法在服务中增加价值，然后将成本会计与管理会计的内容先进行分析研究，剔除重复内容后再按照它们的内在联系，制定适合本院的价值流程图。价值流程图能很好地帮助医院领导跨越部门界限，看清医院整体图景，改进工作流程。持续改进将工作流程更加优化、标准化，在持续改进的工作流程中，医院可以降低成本，从而达到增加医院价值的战略目标。

1.3 促进医院资源合理配置

资源配置就是确保将资源投向能给利益相关者创造最优化价值的地方。对于可以增加收入的部门，给予更多的医疗资源，反之则要采取相应的措施进行整改。医院财务收支的理念是收入增長需要快于成本增长，这个关系到优化资源管理，以实现增长这一战略目标。但有时医院又承担着公益业务，市场力量很少为它们提供确保资源有效配置所需的反馈信息。而管理会计分析可以弥补这一方面缺陷，它能灵活的调度资源，利用管理会计信息揭示哪些资源是必需的，哪些资源是需要减少的，哪些资源需要重新配置，从资源动因分析的过程正是判断资源的必要性、合理性的过程，再到编制资源使用计划并配备未使用资源，从而提高资源的有效性，确保医院取得更好的回报或成果。

2、管理会计可以加强医院预算管理

预算管理不是制约，而是提倡计划性，通过对医院运营的控制，规范业务流程，落实医院的各项管理指标，提高医院的核心竞争力和经营管理水平。

2.1 促进加强预算全面控制

预算管理一般由财务部门牵头负责、其他业务部门参与，在预算管理的整个过程中，各部门、各层级、各项工作管理内容、职责、权限均不发生变化，但是与传统的管理相比，管理的思维进行了升级换代。通过对各业务部门全面预算数据的绩效考评，规划和预算编制流程，财务部门为各部门的预算和计划制定工作提供框架，在根据管理会计专业的分析、预测、跟踪等从而达到对医院全面预算的控制。因此从理论上来说预算可以促进财务部门和业务部门的有效融合。

2.2 加强成本管理

管理会计主要是对财务会计所提供的资料作进一步的加工、改制和延伸，使之更好地适应筹划未来和控制现在的需要。并通过一系列的指标体系，及时修正在执行过种中出现的偏差，使医院的成本控制活动严格按照决策预定的轨道进行，从而帮助医院领导客观地掌握情况，提高预测与决策的科学性。

2.3 加强医院预算软约束

科尔奈认为，如果一个机构预期预算到其即使存在财务赤字也不会破产或倒闭，该机构的预算约束就是软的，这会影响其经济行为。由此可见，如果公立医院预期到未来即便产生亏损也会有财政补助弥补损失，就会产生软预算约束现象。我国公立医院现在就存在软预算约束现象，医院亏损越多，政府对医院亏损的补偿也越多。管理会计可以加强医院的预算软约束，它通过收集到的数据资料，利用边际利润反映一个科室的财务状况，作为测量软预算约束的重要指标，进而对比科室的业绩是否达到预期预算。

3、管理会计可以加强医绩效管理

绩效考核需要见解深刻的管理信息，管理会计从各个维度完成绩效分析，在标准报告和常规分析成型之后，会计报告和管理报告才得以建立然后形成观点和看法，以供决策者参考和提高业绩。1）好的绩效考核机制同时也是好的管理机制，对医院管理流程的规范化有促进作用。各级管理者利用非财务指标，可以计量和控制医院各科室如何为现在和将来进行创新和创造价值，如何建立和提高内部能力，以及如何使用绩效考核机制管理团队进行制度性的沟通，努力改进经营管理水平、提高医院经营业绩和竞争优势。2）绩效管理是在目标与如何达到总体目标而达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法，好的绩效对决策能形成良性影响，医院为实现远景目标，必须制定行之有效的绩效考核目标，通过事前、事中、事后，判断和了解取得的成绩和差距，总结存在的优势和不足，并有针对性地采取措施提高管理水平。3）医院在保证患者安全前提下，以最小成本提供高效医疗服务，提升医院经营绩效，就需要对预测、决策、规划、控制、责任考核、绩效目标的设置，进行绩效跟踪，开展绩效评价。管理会计可以通过精细化的量化方式，有效地进行绩效评估，有效的绩效评估有助于持续改进，通过持续改进提高工作，并在偶尔的重大决策制定工作时提供分析结果，以及给持续的绩效管理者提供工作参考，而后者可推动渐进式创新。通过建立创新式的管理会计体系，了解医院的资源和能力优势、劣势以及经营过程各方面存在的问题，在此基础上预测和判断医院经营活动与绩效目标的未来发展趋势，从而促进医院精细化、科学化管理，以优化的流程为导向，促进组织效率。

结语

综上所述，公益性和经济运行的有效性是政府对公立医院管理的根本要求。从管理的视角建立一套既注重服务数量、质量、又避免以过度追求创收为目的，既注重服务效率、又能够进行成本控制、坚持适度规模发展的分析评价体系。管理会计并非无所不能，只有明确位置，明晰边界，才能减少实务工作中的阻力，随着财务职能变得更高效，工作管理流程更加精细化，全面管理会计，对综合医院改革以及全面推进管理会计体系的建设都有着极其重要的作用。会计要真正产生管理的职能，而非另一个管理会计的自娱自乐，我们需要让信息“可靠并相关”的流动起来。整合信息服务，才能有效实现“机器 + 人”的未来工作模式，为医院的管理提供价值。

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