湊湊：老牌餐饮打造的网红店能红多久？

娄月+胡刘继

2016年下半年以来，餐饮市场上出现了一家名为“湊湊”的新品牌。它将台式麻辣火锅和手摇茶结合在一起，加上别致的装修设计，很快成为一家网红店，其标志之一就是用餐时间门外总会排起长长的队伍。

但是，如果你知道这家定位中高端的新品牌背后是老牌餐饮集团呷哺呷哺时，你还会买账吗？

不止一位业内人士提到了这个挑剔的问题。他们担心，呷哺呷哺中低端的定位深入人心，湊湊难免会受此印象的影响，在新人群的覆盖上恐怕会有障碍。

这样的担心并非多余。通常来说，老牌餐饮擅长做产品和供应链，但是做出一家受年轻人喜欢的网红品牌并不容易。近几年，很多餐饮品牌为了吸引更广泛的人群，推出了副牌和子品牌，以求多元化发展，但成功的却少之又少。

比如，外婆家一口气推出了十几个副牌，最后只有炉鱼还算成功。小南国做了“南小馆”“小小南国”“慧公馆”几个副牌，成效并不好。或许意识到内生品牌的潜力有限，小南国又以合作、代理的方式经营了芝士蛋糕徹思叔叔、奶茶品牌米之莲、ORENO等品牌，但都反响平平。

“餐饮行业子品牌的研发成功率远没有想象的高。当一家餐饮公司的创始人开始研发子品牌时，他早已实现财务自由了，如果不是发自内心的热爱，很难保持创业初期的热情和拼劲。”“灰姑娘基金”基金经理王卓玮对《财经天下》周刊表示。

王卓玮研究餐饮行业多年，但被他看上的餐饮公司只有两家，呷哺呷哺就是其中之一。在他打算买入呷哺呷哺的股票时，呷哺呷哺恰好在筹备湊湊。为了充分调研这家企业，他考察过北京的办公室，参加过董事会，上至呷哺呷哺董事长贺光启，下至门店的基层员工，都知道这位投资人的存在。湊湊开业后，他从早到晚泡在门店，饭局几乎都约在了这里。

目前来看，湊湊并没有受到呷哺呷哺中低端定位的影响。以第一家门店为例，正式营业1年多，其客单价约130元～140元，日营业额约6万元，坪效达到约4万元。这是什么概念？ZARA、优衣库等快时尚品牌刚进入中国时，坪效也不过5万元左右。而门店所在的三里屯通盈中心，只有湊湊一家店的租金是按照营业额进行分成的。因为如果门店营业额低，对于商业地产来说收固定租金是最划算的。但湊湊的营业额高，商业地产用分成租金的方式能获取更高的利益。

但是，我們看过太多昙花一现的网红餐饮店。呷哺呷哺这家老牌餐饮公司打造的网红店，到底能红多久？

怎么做“不一样”的火锅？

2014年上市前夕，呷哺呷哺开始筹划在集团内部孵化一家新品牌。2016年6月，湊湊首家门店正式营业，整个品牌的筹备期接近3年。董事长贺光启曾打趣说：“别人家一年推5个品牌，我们几年才做一个，难怪有人说生了个哪吒。”

为什么要做湊湊？对于资本市场而言，一家餐饮企业未来的估值和股价不可避免地要与发展潜力相挂钩，其中一个重要指标就是运作其他品牌的能力，毕竟单品牌运营的风险较大、想象空间也有限。对一家餐饮企业来说，最好的战略是对中间价位这个最大的市场进行全覆盖，但是彼时呷哺呷哺四五十元的客单价只覆盖了中低端消费，如何拿下中高端市场成为燃眉之急。

贺光启对新品牌的定位很简单：做中高端的大火锅，与呷哺呷哺的台式小火锅形成区隔。但是，实施起来却没那么简单。

王卓玮在重仓买入呷哺呷哺前，对餐饮和火锅行业进行过详细的调研。他发现，海底捞的客单价在100元～110元，按说并不算高。但由于它在火锅行业太过强势，导致其他火锅品牌的客单价被压制，几乎都在90元～100元浮动，没有人敢在价格上挑战海底捞，向上填补这段中高端的市场空白。

对于呷哺呷哺来说，原有用户随着年龄的增长，消费能力也逐渐提高，如果要继续满足这群人的需求，新品牌的开创成为必然。

与呷哺呷哺快餐式的小火锅不同，中高端火锅属于正餐范畴，相应地，商业模式、服务形式、文化理念甚至是DNA也截然不同。如果从原有体系里派出高管做新品牌，最后极有可能只是简单地把客单价拉高，无法给顾客提供全新的体验。

贺光启也意识到了这一点，从2014年下半年开始在外部寻找新品牌的操盘人。

担任过麻辣诱惑和绿茶餐厅高管、同为台湾人的张振纬，就是在这时进入贺光启视野的。两人的第一次见面颇具戏剧性。贺光启与张振纬约定好了见面时间，但因为要开董事会，打算临时更改会面。接到董秘通知电话的张振纬却不给面子，甚至决定取消这次见面。1个小时后，董秘又告诉他，会面如期进行。

张振纬坦言，如果要他出山，得八抬大轿才能请得动。“这是我的习惯，如果前期对人才不够重视，后面也不会给我太多发挥的空间。”贺光启放弃参加上市前的董事会，让张振纬感到了充分的尊重。

果然，张振纬加入公司后，贺光启充分放权，新品牌作为独立的单元进行运作，大大小小的决定均由张振纬拍板，呷哺呷哺则在后方做好资源的支持。

入职呷哺前，张振纬曾经创业做过一家甜品连锁品牌，积累了不少经验。现在，他把新品牌当成自己的第二次创业来做。

为了做出不一样的中高端火锅，张振纬和团队几乎跑遍了北京的咨询公司，试图找出火锅的差异化。“但说实在的，火锅的形式很简单，无非锅底、涮料和调料三样，不像其他菜系可以做横向切割、纵向切割或者是价格切割。切割细分市场的方法很难做出差异化。”张振纬告诉《财经天下》周刊记者。

而且，当前餐饮品牌的战场逐渐转移至购物中心，新品牌要面临所有品类品牌的竞争。“如果没办法做到品类的第一，恐怕连购物中心都进不去。”张振纬意识到，自己需要打造出一个新的品类，而不是与原有的火锅品牌竞争。

茶饮在台湾地区十分流行，台湾人张振纬很自然地想到了将火锅与茶饮做结合。这种想法是基于场景化出发的。提起火锅，大部分人的脑海里会浮现出这样一幅热火朝天的画面：锅底沸腾，配着啤酒，夏天里吃到兴头上，男士们即便脱掉上衣也没有什么不妥。

但是张振纬希望创造新的场景：餐厅可以是一个休闲的空间，除了吃火锅聚餐，还可以找三两好友品茶、吃点心。这就是湊湊“火锅+茶憩”模式的来历。“湊”字是人在水上相会的意思，张振纬在装修时花重金打造出中式的风雅氛围，随处可见竹林、水乡和祥云等元素，同时大胆利用瓷砖、玻璃等材料，让整体风格变得时尚灵动。

彼时，餐饮业正流行单品爆款概念，一批互联网品牌也因此大受资本青睐。张振纬认为，湊湊没有盲目跟风，而是“反向操作”，即以顾客核心价值为出发点，根据目标客群的喜好打造场景，再基于场景化和市场定位，一点一滴地打磨装修风格、菜品、锅碗瓢盆等等。

就连社会化营销公司的选择上，张振纬也不想走寻常路。前资深媒体人袁复生创办的七分传媒，团队所有人都没有餐饮经验，但却被湊湊选为社会化营销公司。张振纬的理由是“不需要餐饮经验，有经验的人做出来的东西同质化太高了”，他更希望找到属于自己的意见领袖，通过他们的口碑传播将雪球越滚越大。

“如果只是奔着把产品做到极致，你做出来的餐饮充其量只是一个好生意。但是如果缺少附加价值，没有独立的消费场景，过一阵子你在市场上就没什么优势了。”张振纬说。

怎么做“高门槛”的奶茶？

进入2017年，国内茶饮市场突然爆发，多家奶茶品牌纷纷获得融资。将茶饮作为重磅产品的湊湊，也经常被外界认为无比幸运地踩到了风口。

湊湊茶憩的负责人阮秋合告诉《财经天下》周刊记者，没有想到会遇上风口，但是湊湊的奶茶会火是早就预料到的。

阮秋合曾师从珍珠奶茶的发源地——台湾春水堂，本科时读了食品科技工程专业，毕业后在台湾顶尖的食品公司从事检验工作。既有科学底子，又有实操经验，这样的履历让张振纬眼前一亮。他与阮秋合见面聊了5分钟产品，当即就决定录用。

彼时湊湊还没有成型，呷哺呷哺也只是一家贴着火锅标签的上市公司。一般人难免会疑惑：一家火锅公司做奶茶，能行吗？但阮秋合没有想太多，他觉得茶饮是公司新创的部门，意味着不会有包袱。“做好了就成为功臣，做不好也就这样而已，为什么不拼拼看？”

张振纬对阮秋合只有一个要求，用国内的茶叶和原物料重现台湾地道奶茶的风味。台湾奶茶进入中国内地的时间不短，在企业和消费者的认知里，奶茶的原料一定是印度、斯里兰卡等国进口的才正宗，这也造成了一个问题——如果继续延续台湾制茶的传统，在国内市场上并没有太大的区别度和竞争力。

阮秋合尝试把台湾热销的一款茶叶作为冲泡的茶底。本来信心满满，没想到内地的消费者并不买账，而且要花很大的功夫说服他们接受这个味道。一次偶然的机会，阮秋合在供应商那里发现国产大红袍的风味与这款茶有些相似，他开始思考，自己是不是要转换方式。

中国的茶文化博大精深，但是年轻人已经不愿意喝所谓的工夫茶。当阮秋合把大红袍作为茶底调制的奶茶端给同事时，颇受大家的喜爱。阮秋合突然找到了使命感：通过湊湊，将中国的茶叶发扬光大，而不是一再依赖进口茶。

阮秋合到北京工作后，几乎喝遍了市面上所有能见到的奶茶，对比自己的技艺，他心里渐渐有了底气：这款大红袍奶茶在北京“要么大火，要么中火，不可能不火”。

刚入行的时候，阮秋合的师傅就告诉他，茶饮是一个门槛相当低的市场，低到让你以为看了就会，但是要把它做精、做透，还有很多技巧和知识要学。2013年，阮秋合回到台湾春水堂工作，本以为在食品界闯荡多年，才高八斗，他当着师父的面做了一杯奶茶，端给领导“检阅”，没想到几乎所有的领导喝了一口就倒掉了。

“我永远记得他们的表情。”他说，“你只见其神不见其髓，你只看到人家把热水倒进茶叶，但是用什么热水、什么时候倒，根本一无所知。”整整一年半，阮秋合没有在凌晨12点之前下班，每天泡在研发室学习和试验不同的配方、泡茶的参数等。

现在，阮秋合的一杯奶茶有26个管制点，包括用什么样的水、冰块怎么用、茶底的比例还有熬煮过程的注意事项等等。每一步稍有差池，做出的奶茶可能喝起来就不对劲。

阮秋合追求的是极致标准化作业，餐饮行业的标杆是星巴克。一款咖啡豆通过不同的密度、萃取方式以及不同的糖浆，可以产生多种风味。但是，目前茶饮市场还没有人这么做。不过，阮秋合认为所谓的标准化只是操作模式，绝非商业模式——通过标准化达到工业化量级的产出，但是同时操作者需要具备一定的技艺和匠心，原因是标准化是双刃剑，将标准化视为圭臬反而会忘掉美食的初心——如何做得更美味。

不得不说，呷哺呷哺的供应链为湊湊解決了很多后顾之忧。阮秋合直言，自己无需操心采购，只要把需求和产品提供给采购部门，就不用天天盯着库存表和订货量。因为公司体量大，“有量则有价”，可以有效地压缩生产成本，一杯奶茶除了可以做成爆款，还能有不错的成本结构。

但是，连锁门店往往面临规模越大、出品稳定性越难控制的问题。除了将师徒传承与标准化相结合，阮秋合最近还在店铺督导中加入了神秘访客制度，湊湊的中高层会定期作为神秘访客进店，检查SOP（标准操作程序）的落实，检验产品品质。

“这至少让员工知道一件事情，你的领导在盯着，千万不要违背企业使命，要坚守品质策略。”阮秋合说。

怎么做可持续的网红？

大学时期，张振纬在迪厅里打工做DJ。那时候整个亚洲的DJ几乎都来自美国，没有几个本土人。DJ需要有带动观众、掌握全场的能力，简单来说就是对观众的心理和喜好有准确的洞察，再相应地投其所好。这份工作张振纬干得如鱼得水，后来他把这种洞察的习惯带到了商业上，力求抓住消费者的痛点。

张振纬是60后，但他喜欢称自己是“90前”。事实上，他在工作中的确少有固化思维，对新事物的接受能力很强，《创业维艰》 《从0到1》等被互联网创业者奉为经典的书籍，也是他的案头书。

袁复生的公司负责湊湊的社会化营销后，每逢见面，张振纬总要反复问他一个问题：“湊湊最核心的用户是哪一批，我们如何打动他们？”

袁复生不明白，为什么张振纬会纠结于一个早就想好答案的问题——无非是通过圈子营销，抓住一批意见领袖。有一次他实在忍不住，说出了内心的疑问。张振纬告诉他，你再去看一下美国人写的那本叫《引爆点》的书。

这本书解答了关于流行的三大难题：谁创造流行，流行的奥秘何在，如何创造流行。张振纬从中得到启发，试图按照“制造流行”的模型，把湊湊做成一家流行餐厅，核心就是要找到精准客群，再进行有声量地引爆。“早期用户的比例不高，不到10%，但对这些用户的挖掘和沟通，其实是平台持续成功的重要因素。”

在移动互联网时代，“网红”餐厅层出不穷，但昙花一现的居多。袁复生认为，要做一家可持续的网红，需要具备两个要素：一是在线上有足够的声量和信息储备，足以向线下导流，这是网红店成名的基础。二是线下的体验使人产生拍照、发社交媒体分享的欲望，让线下的内容回流至线上，形成一个闭环。不过，绝大多数网红店只做到了第一点，却因为产品、环境、服务的问题止步于此。

事实上，张振纬在筹划湊湊的整个过程里，一直思考和落实如何做一家有传播点的餐厅。有一次，他设计了一口“奔驰”标志样式的三格铜制涮锅，样品出来后拿给贺光启看。贺光启的第一反应是，怎么这么丑？张振纬告诉他，这个东西有传播点，顾客看到后是会拍照和发朋友圈的。

火锅是个成熟行业，各类器皿也有无数现成的选择。但张振纬偏偏不愿意拣现成的，自己去琢磨锅具、杯盘的样式和材质。他偶然听说“姑苏铜艺”，特意跑到江苏，希望用这种历史悠久、一直用于香炉的工艺浇铸一口火锅用锅。这种做法从未有过，前前后后一共打了十几版才定稿。

“这种东西就是要给顾客完全不一样的用餐体验。你要创办一家企业，一定要走最难的那条路。成功后，别人模仿你是有难度的，因为门槛已经上来了。如果要走很简单的路，上升得很快，理所当然下降得也快。”

尽管锅底的创新空间已经不大，张振纬还是将正餐的概念融入了锅底的制作中。比如湊湊的锅底味道鲜甜，秘诀在于加了一片云腿。点一份番茄牛膝骨的锅底，你会发现真的有一大块牛膝骨在里面，而同类的牛骨锅底大多数放的是牛油。

在张振纬看来，同行鲜有这么做，并非是成本太高，而是思维固化，根本想不到这一点。他认为“老板必须是产品经理”，亲自挂阵菜品研发。在过去的从业经历中，各大菜系他均有涉猎，现在他每年雷打不动地要对八大菜系进行一次调研，了解最新的趋势和食材。

王卓玮是位跨行业的投资人，医药、文娱和餐饮都有涉及。他认为，不同行业对管理层的依赖程度也不同，比如互联网行业的管理层几乎就是公司的全部。相比之下，餐饮行业对管理层的依赖程度是中性的，不强也不弱。别的不说，很多餐饮老板把生意托管给职业经理人，自己游山玩水，公司也不会出大问题。

但是，这并不意味着出色的管理层对餐饮公司没有意义。“如果出现对公司经营极度用心、非常勤奋并且不断提升自身治理水平的管理层，行业资源会向这家公司集中——好的选址位置、好的宣传资源、好的客户反馈、好的设计、好的人才等，当这些数不尽的小优势积累多了，一家餐饮公司的优势就出来了。”王卓玮认为，贺光启和张振纬的组合，其管理水平在他看过的公司里可以排进前5%。

张振纬并不避讳别人说他“独裁”。在购物中心严格而繁琐的消防要求下，幾乎所有的火锅店都改用电磁炉，他却坚持使用明火。因此员工在选址时难免会先问一句能不能使用明火。

这一做法遭到了张振纬的批评，在他看来，这种思维完全错误。“今天我想要这个地方，就一定是这个地方，至于消防怎么达标，明火怎么申请，那是你要克服的事情。我们把结果摆在这儿，大家就得朝着这个方向走。否则你做出来的东西只能是‘一般，在市场上还是昙花一现。”

还有一个不为人知的细节是，湊湊成立时间不长，却换了5任运营总监，原因在于湊湊是家创业企业，但招来运营总监习惯了做职业经理人，无法让张振纬满意。张振纬不是没有人情的压力，每换掉一个人，他都备受煎熬。台湾在内地的餐饮人不少，时间一长，圈子里传出一些负面的声音，比如“你们不要去湊湊，张振纬把人利用完就会把你饭碗端了”。

张振纬回应说：“现在顾着情面把他留下来，结果做不成事情，等公司快倒闭的那一天，这个人可以说，自己不领薪水继续待在公司吗？能不能成事才是最重要的。”

从当前的运营情况来看，湊湊“火锅+茶饮”的模式，已经获得了市场的认可，但是新的问题也随之而来。

今年6月底，呷哺呷哺董事长贺光启在上海宣布新战略，从快餐向“轻正餐”转型，并推出“火锅+茶饮”的新商业模式。同时，呷哺呷哺3.0版本的门店亮相，装修风格定位于“新中式禅风”。升级之后，呷哺呷哺的客单价将由过去的40元～50元上升至60元～80元。

但无论是品牌调性、装修环境还是菜品设计，呷哺呷哺的新店与湊湊有太多相似的地方，甚至茶饮也是从湊湊直接引进的。这样的改变，是否会让两个品牌产生直接竞争、同室操戈？

贺光启在接受媒体采访时回应说，湊湊的用餐场景是高端商务交流、朋友聚会、家庭聚餐，他们对环境的要求更高，而呷哺呷哺依然会坚持大众消费定位。

对于湊湊而言，130元～140元的客单价与呷哺呷哺依然有一定的区隔度，但二者在整体消费体验上的差距，实际在不断缩小。两者定位和产品相似，显然呷哺呷哺的性价比看起来更高。在一定程度上，呷哺呷哺的升级店铺会抢走喜好摇摆不定的一批中等收入客户。湊湊要稳固和提升自己在市场上的地位，仍然有很多挑战需要解决，尤其是挑战来自内部的时候。