海尔“拆墙”

王超凡

海尔，给人们的印象，是上世纪80年代初，海尔掌门人张瑞敏举起锤子砸烂76个不合格冰箱的现场；是上世纪90年代，海尔空调星级服务的笑脸；是新世纪的网浪扑面时，“不触网，就死亡”的誓言。

现在的海尔，三大关键词：生态化、平台化、创客化。

移动互联网、物联网、大数据、云平台等技术，推动家电行业发展方向，由原来的规模扩张转向效率驱动，并推进行业盈利模式由单一硬件销售收入，到“硬件+内容+服务”的多元化收入演变。

互联网对传统企业模式有三方面的颠覆，一是对商业模式的颠覆，从分工式到分布式；二是对制造模式的颠覆，从大规模制造到大规模定制；三是对消费模式的颠覆，从产品经济到体验经济。

具体而言，在渠道层面，电商渠道保持快速增长、线下渠道推进O2O转型，基于社交场景下的微店等新渠道方式不断涌现；供应链层面，中国制造2025将积极推进信息化与工业化的深度融合，加速产业智能制造转型，实现家电产品的大规模制造转为个性化C2B定制；智能产品销量保持快速增长根据奥维咨询预测，2020年中国智能家居整体产值将突破万亿元，智能硬件产值达到6000亿元；家电企业与互联网公司不断跨界合作，通过互补资源推进产业发展。

审时度势，海尔对互联网+的探索实践，着手从企业平台化、用户个性化、员工创客化三方面进行，实现从硬件制造到网器到生态圈的角色转变。打造共创共赢生态圈，互联工厂实现用户最佳体验，员工从制造产品到孵化创客。

2015年，海尔集团全球营业额1887亿元，同比下降6%，利润达到了180亿元，同比增长20%，其中线上交易额达到了1577亿元，同比实现近2倍增长。集团下属A股上市公司—青岛海尔最新披露的数据显示，2015年1～9月份，实现营业收入626.37亿元，同比下降11.14%，净利润34.31 亿元，同比下降18.62%。

营收的下滑，早在海尔集团首席执行官张瑞敏预料之内，他曾用“飞行中更换引擎”来比喻转型压力，“你不能硬着陆，可以减慢速度，但不能减到失速，同时还要抢时间把引擎换了”。

从产品线看，根据中怡康统计，青岛海尔2015年前三季度，空调、冰箱、洗衣机、热水器的零售量分别同比下降4.4%、7.2%、2.0%和5.5%。海尔空调、热水器零售额同比降低8.4%和4.3%，冰箱、洗衣机零售额同比增长2.1%和4.5%。冰箱、热水器和洗衣机的零售量市场份额分别为23.5%、17.4%和25.9%，持续位居行业第一。

在白电竞争白热化下，海尔必须持续推进产品结构升级，提高高端产品占比。旗下高端品牌卡萨帝，2015年1～9月收入同比增长34%，免清洗洗衣机、云裳洗衣机、星厨冰箱等差异化明显的产品占比，较去年同期明显提升。

此外，海尔需要持续推进智慧化转型，以便在市场上延续故事。U+智慧生活平台与并联生态圈平台的建设，向智慧生活整体解决方案的平台型企业转型，为海尔带来持续升级发展的动力。2015年前三季度，智慧白电销售达到167万台，同比增长超过200%，U+智慧生活APP累计注册用户数达到595万。

至2015年底，海尔平台上已聚集了4700多家外部资源，30亿元创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。到2016年一季度，已形成七大互联工厂。

海尔正是从创业创新角度，推动生产模式和组织方式变革。一家大型制造业企业，进行了多次自我解剖和解构，将庞大的躯干尽可能缩小缩微。

在互联网转型上，没有一家中国家电企业像海尔一样投入如此大的力度，海尔打散了大公司的组织架构、搭建创客平台、推行人单合一……这些举动让业界惊叹：这场变革如果成功，海尔也许能站在五年后的风口上。

构建生态

在海尔的概念里，电器不是“器”，而是“网”，是向用户全开放、全透明的智慧生态圈。海尔打造了洗护、用水、空气、美食、健康、安全、娱乐七大生态圈的新“网器”。

据了解，海尔对内构建互联工厂，为用户创造全流程的可视化交互体验，让用户全流程的参与设计、研发等过程，用户个性化需求直达工厂实现实时互联；对外构建U+智慧生活开放平台，为用户提供互联网时代智慧生活解决方案。互联互通的生态系统颠覆了传统商业规则，也通过与用户和攸关方的全面交互，颠覆了“网器”的用户体验。

目前，海尔的共创共赢平台具体可体现为三个具象化的平台，即白电转型平台、投资孵化平台、金融控股平台。

白电转型平台，即是传统的家电产业转型，以建立互联工厂为核心，聚焦互联工厂与微商体系的定制对接，通过人机对话、网器互联，以用户需求倒逼产品迭代。目前，海尔已形成包括沈阳的海尔智能互联工廠在内的7大互联工厂，实现制造与消费者互联，既可满足消费者个性化定制要求，又可实现大规模的定制制造。

在需求端，海尔把顾客由消费者转变为可以通过网器进行交互的用户，创造有效的需求；在供应端，生产线上生产的每一台产品，都是有用户信息的，这台产品是谁的，都事先知道，实现有效供给。

投资孵化平台，即以诚信为基础，以社群为基本单元，建立定制预约平台，形成信得过且持久的用户资源，通过资本市场化全流程驱动小微转型升级。在这个平台上活跃着一支投资母基金和7支基金，每时每刻都在推动着一个个创意产业化。

金融控股平台，即利用互联网带来的巨量用户资源，在海尔产业优势基础上，建各方共赢增值体系。这个大平台上，有九个方向各异的金融创新平台在运营中。

过去十年，海尔一直在不断试错的过程中积极探索互联网转型模式，如今已将自身定义为智慧生活解决方案全过程的资源整合者和服务提供商。现在，在三个方面发生了变化：一是企业，从传统企业转型成互联网企业，成为互联网的一个节点；二是品牌，从过去提到海尔联想到家电，到现在联想到创客；三，员工，从雇佣者变成创业者，直面用户，创造价值。

在张瑞敏看来，企业的发展要经历三个阶段：首先是传统时代，客户即一切，谁有大客户谁就有品牌。第二个阶段是流量时代，谁流量大谁就是品牌。现在已经进入了第三阶段，用户资源时代，即社群，以产品为中心，在周围聚起一个个用户圈，不仅可以使产品不断迭代，还可以创造新的价值。

再创业

海尔从制造产品的企业，转型成孵化创客的平台，好的创意进入平台后，与海尔一起分享价值增值。从创客招募、创意交互、项目孵化再到企业成长，从市场需求入手，再到利用平台力量支持发展，在创客互动过程中，创新项目不断推出。而成功之时，再回报海尔平台，海爾可以收购、入股，创客也可独立运作。

自主决策权，去领导化，服从市场指挥，海尔给予平台一套相应的管理机制支持，现在的海尔没有层级，只有三类人：平台主、小微主、创客。平台主、小微主竞单上岗，按单聚散。创客直面市场与用户零距离交互，在为用户创造价值过程中实现超利分享。海尔要想变成互联网的节点，传统科层制度组织就要被彻底颠覆。

创客的来源是开放的，员工从雇佣者和执行者转变为创客和动态合伙人，社会上的创业者和团队也可以通过海尔“海立方”、“海创汇”等互联网平台在海尔平台创业。

目前，海尔的创业加速平台，已开拓了六种创业模式：企业员工创业、消费者创业、内部员工脱离企业创业、合作伙伴创业、社会资源创业、全球资源创业。

2015年底，海尔平台上100多个小微企业的年营业收入超过1亿元，22个小微企业引入风投，12个小微企业估值过亿元。

海尔需要解决产品需求来源，创业企业与平台的共享，大数据如何应用于产品研发、盈利模式等一系列问题，方可实现创客和海尔的共赢。

破边界

在张瑞敏的带领下，海尔近几年来都把劲儿使在了自我“解构”上。过去几年，海尔酝酿了“日清日高”、“OEC”、“市场链”、“人单合一”、“企业平台化、员工创客化、用户个性化”等管理模式改革，遭遇了巨大的阻力和不理解。

在经历名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四次发展战略变革后，2012年，海尔进入第五个发展阶段—网络化战略阶段。

彼时，随着海尔征战互联网，张瑞敏的管理思维再次突破传统管理模式的桎梏，将“人单合一双赢模式”升级为“人单合一2.0—共创共赢生态圈模式”。“人”从员工升级为攸关各方，“单”从用户价值升级到用户资源，“双赢”升级为共赢，最终实现共创共赢生态圈的多方共赢增值。

要成为面向全社会孵化创客的平台，需要颠覆传统企业自成体系的封闭系统，成为互联网企业，变成网络互联中的节点，需要互联互通各种资源，企业组织架构需要转型为生态系统。

因此，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系。战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。

2016年开始，海尔将重点聚焦把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。“一薪”即用户付薪，是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表，目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微对赌契约，它可以引领目标的自演进。三者相互关联，形成闭合链条，共同推进互联网转型。

由此，数万人的大企业拆除传统工厂的“围墙”，去掉传统职能部门的阻隔，形成一个无边界平台的互联网平台。