规范管理对“会议多”说“不”

□ 文/雅侃

规范管理对“会议多”说“不”

□ 文/雅侃

毫无疑问，会议管理也是企业管理的重要部分。是企业没有不开会的，管理也是离不开会议。

笔者偶然看过一篇《会议是一切生产力的来源》的短文。看完着实不敢苟同。且不说文中概念的混乱，比如把开会与学习混为一谈，把交流与开会等同起来等；更不说内容本不是谈会议，而是一大堆与成功、沟通、决策、教育等所谓“名言”潦草地装在一个框子里；就是对会议本身的理解就更是极其褊狭，比如“远离会场，就是阵亡的开始”“一场会议就是一个团队发展的分水岭”、“会场是根，会议是魂”、“会议的频率决定团队的一切”。这个把“会议”和“会议多”一股脑的说成是“生产力”的观点，笔者认为很有学术讨论的必要。

什么是会议？其实，每个人理解的会议概念是很不同的。我们且以“百度百科”对“会议”的解词“集合三人以上相与议事，并遵循一定的议程，所举行的一种集会”来讨论。

关于开会，有一本著名的书叫《议事规则》，作者系统介绍了关于开会的几乎所有问题。中国企业由于规模稍大或业务复杂或人员众多也总是要开很多会，只是极少有人去学习那本关于如何开会的专著。于是，中国有很多组织会议成灾，令参会者苦不堪言。

其表现当然是会议的类型和名目繁多—什么传达会、报告会、汇报会、研讨会、务虚会等等，比比皆是。且召开会议的频率还很快，有的企业一天好几个会议，有的企业领导一个会议接一个会议用他自己的话说是“天天在开会”。

面对这会那会和没完没了的会议，我们首先要搞清楚为什么要开会？

开会的主要目的是议事，没有“议”的可能就不是会议，也就不用开会。比如教育、训练，就不是开会，就不用以开会的方式进行。企业的员工教育一般是指思想的统一或改造过程，基本不属于讨论具体事的范围，下属多数没有“议”的权利，只带耳朵不带嘴巴，处于被接受状态。这本不是开会，也基本没有多大用途，但领导往往认为自己有洗脑的能力，天真地掏出时间成本做这种没有价值、至少价值微乎其微的事情。员工训练的重点在于“练”，要动起来，而不是“君子动口不动手”，有的练还要到一线、到现场去，这就更不是开会的范围。

现在有一个很不好的会议现象，就是凡会都开成层级会议，比如部长级会议、局级干部会议、处级会议。如果承认开会是“议事”，大多数会议不应该是某一个级别的人在一起能议出来的，应该是某一个类别或某一部分相关人员集中讨论的。比如，一个质量指标的分析和认定、一个质量事件责任的认定，就应该是与质量管理或事件相关人员一起开会，而不应该是什么级别堆在一起天南地北地纵谈。不可否认，企业当然存在某一个层级干部集中决策的会议，但真正的议事更多的是一事一议，自然一事一会，迅速召集，短时开完，避免许多无关者陪会浪费时间。可见，动辄就开综合型会议也是不可取的，一个会参加人员复杂，讨论议题涉及面广，甚至开会前都不知道有哪些事要议，有些主持人总是在开场白喜欢说“为了规范管理要”、在会议结束时必须说“哪位还有什么事”，实在是没意思的无准备之会。

更重要的是，开会一定要开有效率、有新意并解决问题的会。

人类文明史的进程只记录那些新的创造、新的思想，而把重复的东西统统甩掉。比如科学史上记住了牛顿、爱因斯坦，社会科学史上记住了马克思、恩格斯等，因为他们有创造。一个会议也是这样，历史只记住了那些划时代的有开创意义的会议，比如中共党史上的一大、七大、遵义会议，因为这些会议产生了新思想，这些思想形成了党的路线，胜利地指导了党的实践。大会如此，小会也是这样，我们开一次会总要能产生一点新的思想，对工作有一点推动，这样的会议才值得开。可惜就像大吃大喝已经失去了吃饭充饥的意义一样，现在许多会议也早已失去了酝酿新思想的意义。会议的浪费是一种更大的隐形的浪费。

解放前我们的党在根据地开一次重要会议，常常要让干部冒着生命危险从敌占区回来，有的同志就牺牲在来去开会的途中。但是那没有办法，不开会就不能统一思想，革命就会损失更大。现在世界上每年不知道有多少双边、多边甚至全球性的会议。人们总是带着原来的想法来到会议室，又带着新的想法离开会议室，去工作，去实践。可以说是会议推动各方面的工作，推动这个地球。

要想切实提高会议的质量，就先要看酿造会议的时机是否成熟，先找到突破口，选准题，会前要做细致的调查准备工作。会议题目选准了，这个会也就成功了一半。 党的历史上的八七会议、遵义会议、十一届三中全会等许多重要会议都是因为时局危急、不开不行。这种会，绝不会空泛，不会说旧话、套话，它逼着我们必得产生一个新思想、新方案，这才是真正意义上的开会。现在有些会议所以质量不高，就是因为没有新思想、新方案，许多主持人“武大郎开会”，听不出、发现不了每个人的新思想，更不能像好厨师一样巧用料，善掌火，变出一个新菜。会前没有寻新之心，会上没有求新之意，这样的会议是开不好的。

但是，我们还必须要明白，一些固定的会议，比如例会、民主生活会、生产调度会等，也不是说就是“固定”不变的。如果开会前有了变化，或者情况有些不明，那就取消这个一成不变的会议也属应该。

哲学的道理告诉我们，变化带来不确定性，企业发展的不确定性始终存在。环境变化越快越剧烈，企业运营与发展的不确定性就越大越具有颠覆性。不确定性就是指事先不能准确预测或确定某个活动的结果。

当今企业的外部环境改变我们无法控制，但我们是否有办法对企业活动的不确定性展开有效管理呢？

如果我们静下来，仔细思量，你就会发现，尽管组织活动很复杂，但你可以将组织进行的活动按确定性与不确定性进行“管理”。组织应用的非常多的过程（即将输入转化为输出的活动）需要保持稳定、高效的输出，这些活动具有重复性特征。如果这种重复性活动特征没有通过过程方法进行标准化管理，那么，重复性活动的不确定性就会增加；如果将经常性活动尽可能采用过程方法进行标准化管理，那么，经常性活动的确定性和效率就会提高；如果能够将偶然性活动通过建立模型，采取类似过程管理模型方式，那么，也能提高不确定性活动的确定性；管理者应尽可能提高组织活动的确定性，尽可能将不确定性活动转化为确定性活动进行管理。

以上这个话题并没有扯远“开会”这个主题，有时取消不必要或暂缓举行的会议，掌握一些不确定性管理的知识会帮助你决策是否开这个会，这样做的结果当然是大大增强了企业发展的确定性。

当今企业的外部环境改变我们无法控制，但我们是否有办法对企业活动的不确定性展开有效管理呢？

总之，企业人是有成本的，企业干部有更高的成本，开没有价值的会显然是时间的巨大浪费。日本企业的会议成本计算公式是：参会人数×会议时长×人均小时收入×2×3+会议直接成本，其中的“×2”是一个有用的会需要一倍的时间去消化或分解，“×3”涉及的是机会成本，一个人开会直接浪费的会议时间的消耗，但实际上企业雇佣你是要你挣3倍以上的利益的，但你来开会了就放弃了挣钱的机会，等于实际浪费了开会时间3倍的机会收益。由此可见，一个管理者随意决定开一个会，想过它的成本多大没有？

中国经常开会、参会的人，一般认为开会是信息传递、统一认识、部署工作的有效手段，但在信息社会借助开会传递信息成本实在太高，丰田公司为了少开会和不开拖沓的会坚持全体站着开会，信息都公布在墙上，墙上的不同区域标注着黄色或红色的数据。除了信息确认之外，更深层的统一认识，靠开会其实是做不到的，很多领导总想通过一个报告会把自己的理念和想法强加于人，其实这种借会议洗脑的想法是颇为天真的。

现代企业，我们切忌把会议和管理等同起来。实现现代化管理、规范化管理，不是说非要通过开会来实现，也不是说企业越现代就越要开会，更不是说“会议多”企业就“越规范”。