基于“家族三环模式”的家族企业继承人的选择与培养探究

周菲 宛静

摘 要：中国自古存在着“家国一体”的思想，家族企业在中国极为普遍，但是很多家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。因此，继承人的选择和培养成为影响中国家族企业“基业长青”的关键问题。本文以海鑫集团为例，以“家族三环模式”为理论依据，分析家族企业在初创期与成长期、成熟期与转型期应当如何处理好家族、所有权与董事会之间的相关关系，并以此来决定家族企业继承人的选择和培养方式。以期为中国家族企业的继承人选择问题提供解决思路，实现企业的平稳交接和基业长青。

关键词：家族三环模式 家族继承人 基业长青

中图分类号：F276.5 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）02（a）-157-03

山西海鑫钢铁集团有限公司曾是山西最大的民营钢企，解决当地近万人就业，贡献了闻喜县近一半的财政收入。然而2003年1月22日，海鑫集团董事长李海仓突然遇害。企业面临着股权和管理权的继承问题，并且没有遗嘱，没有任何准备，也没有任何规范法律的指引。家族中的權威——李海仓的父亲这时候起到了决定性的作用。由于海鑫集团是由李海仓以一己之力创办而成，其所持有的90%多的股份，在没有任何争议的情况下，绝大部分给了长子李兆会。然而，在新任董事长的人选问题上，李家内部却产生了极大的分歧。最终，李春元力排众议，拍板决定由李兆会担任董事长。李兆会在经历“傀儡”期后夺权，但是实际掌权后沉迷于资本市场，脱离本业，甚至很长一段时间在山西根本看不到他的身影，铺张的婚礼、奢侈的生活、不靠谱的投资等更让他遭人诟病。董事长不关注、高层不作为等问题最终让这家辉煌一时的钢铁巨人轰然倒塌。海鑫钢铁于2014年3月19日被迫全面停产，这个山西省规模最大的民营企业如今不得不面临全线停车，债主“围城”的绝境，命悬一线。而作为董事长的李兆会却在很长时间内“神龙见首不见尾”。2015年9月25日，山西省运城市中级人民法院批准了海鑫集团破产重整计划，海鑫钢铁事件是一面镜子，将家族企业中的继承问题折射出来，足以引发各界的思考。

1 文献综述

王蕾（2002）认为，家族企业演进的历史证明代际传承企业确实可以实现企业常青、永续发展，而发展的前提是成功地进行继承人选拔[1]。Greiner（1972）提出了“变革和进化周期模型”，认为企业的发展阶段影响了企业选拔继承人的依据和标准，选拔模式也会随之发生一些变化[2]。Gersick等（1999）认为，将家族企业经营管理从第一代过继给第二代能否成功的关键在于，是否有一个成功的继承计划[3]。1998年Gerisck首次提出了描述家族企业的三环模型，该模型把家族企业作为一个系统处理，具体由家庭、所有权和企业三个子系统构成。作为家族企业系统成员的每个个体在这个模式中都有一个明确的位置，而处在每个环内的个体，其职责和立场明显是不同的[4]。通过考察在三环中的具体位置，就可以解释家族企业中各人的权力界限和来源、职责、冲突等问题，有助于分析家族企业复杂的内部矛盾[5]。家族三环模式能帮助我们设计相应的结构和计划以尽可能协调好三方面的系统关系，推动家族企业长期持续稳定地发展[6]。

2 中国家族企业继承人选择培养的重要性和现状

2.1 重要性

家族企业的继承问题，涉及到企业的所有权、经营权的分配，家族企业成员的冲突管理甚至是家族企业文化尤其是核心价值观的传承等各方面的问题。可以说，家族企业的传承问题直接关系到家族企业能否基业长青。Kensner（1994）认为，家族企业继承人选拔是一项独特、显著和重要的事件，它可以从家族企业战略意义上改变从而影响整个组织的变革，这是一件颇具影响力的变革[7]。

2.2 现状

“子承父业”的内部继承是家族企业中最常见的传承方式，无论是中国还是国外。Lee等（2003）指出，在特定情况下这种做法是理性和有效的[8]。然而，真正能源源不断地延续下去的企业却凤毛麟角，据统计，约30%的家族企业能成功地继承到第二代，约有10%的家族企业可成功的延续到第三代（Beckhar&Dyer，1983），能进入第四代的只有3%（Lanketal，1994；Marotte，1993），家族制企业的一般寿命为24年（维里尔，1999），在中国甚至有“富不过三代”带有宿命色彩的说法。

以海鑫集团为例，尽管存在着钢铁行业不断衰退的外部因素，但短短十几年间海鑫就从一代钢铁大王到最终破产被收购，其中核心原因是家族继承人的选择问题。前董事长李兆会在父亲去世后，几乎是在祖父的“大家长之威”下被逼上位的，而面对突如其来的一切，就连李兆会自己都没有信心。在接受外界采访时，他曾坦言不想当董事长，因为没有这个能力。主观上的不感兴趣，志不在此，客观上的能力不足，同时还抛不开中国人一旦成为上位者就固有的优越感、集权思想，让李兆会在自己没有能力治理公司的情况下，还将公司元老“杯酒释兵权”，大权在握之后又先后将公司全权交给管理经验不足的六叔李天杰和妹妹李兆霞。海鑫在这个将它当做一个“权力玩具”的继承者手中终是走了一条不可挽回之路。

3 基于“家族三环模式”的继承人选培建议

家族企业继承成功的关键在于良好的家族企业继承计划，而培养与选拔一个合格的接班人是继承计划的重要组成部分（Christensen，1953；Lansberg，1988；Sharma等，2003）。继承人的选培对于家族企业来说，是关系家族长远发展的关键因素。

而根据家族三环模式（见图1），家族企业在生命周期的不同阶段，随着家族人员的更替、权利的过渡与交接，其公司治理结构也会随之发生变化，在不同的时期会出现不同的利益冲突，基于此模型分析处于不同系统位置关系的利益相关者及其利益关注点、矛盾与冲突，制定出相应的合适继任计划以调节不同的利益冲突、平衡内部利益关系，对于家族继承人的平稳过渡以及家族继承人的长期管理具有重要作用[9]。

3.1 初创期和成长期

一般来说，在企业的初期，除少数兄弟姐妹合伙或联营之外，绝大多数控股的创立者并不把家族成员过多地牵涉进企业事务中来。在这一时期企业的治理结构特征是，所有权集中于少数家族成员，家族通过集中的所有权可以较方便地控制经营权，所有者、董事与家族成员三位一体。而这一时期的家族继承也就多是家族内部的传承，以“子承父业”居多。对于已经确定的家族继承人，最重要的是培养。因此，合理的培养计划在这一时期是十分必要的。

3.1.1 从小抓起，内部培养

海鑫集团传承失败的主要原因是前期没有做好继承计划，李海仓突然去世，家族成员没有达成传承共识，使得继承人仓促上任，海鑫遭到毁灭性的打击是必然的。而在基业长青的家族企业中，他们会在前期就对预定继承人进行严格培训。以穆里耶兹家族为例，继承人首先应通过严格的家族内部训练并得到AFM顾问委员会的批准后，继承人方能进入AFM，取得股份。对继承人自小就进行严格的内部训练，一方面可以提高继承人的经营管理能力，另一方面可以及时发现继承人的不足，同时不至于在遇到像海鑫这样的情况时措手不及。

其实，中国的家族企业创办人也非常重视对继承人的培养，特别是学校教育的培养，甚至不惜重金把子女送到海外知名学校学习。但是并不是所有的“海龟”都能成为适合管理企业的领导者。一方面国外教育不一定与中国经济发展规律相符合，另一方面企业的继承人应该要全面地了解本企业，不同的企业类型需要不同的专业知识支撑。

3.1.2 打造传承团队

李兆会虽然继承了海鑫，但却是孤身一人继承了海鑫，财产权与管理权都分散在其他家族成员手中，并且决策层与经营层都不是自己亲手打造和培养的团队，这也是造成李兆会与五叔李天虎和元老辛存海冲突的原因之一。继承人在协调好与元老的关系基础上，也要注重打造与自己的价值观和发展理念符合的自己的团队以保障企业在长期发展中步调一致。

3.1.3 提前进入企业学习

传承家族企业的本质在于“行”，更需要“知行合一”，企业继承人有必要提前进入企业学习。李海仓的突然死亡，没有给李兆会实践的时间与空间，缺乏践行能力，而这种“行”的能力是需要长期在基层、在企业的各个环节和职能部门历练的。穆里耶兹家族就规定进入家族企业的必须从基层做起。

标准的继承人培养规定让家族在传承中培养出优秀的继承者，并在企业发展大方向上保持一致，不会出现偏离主业，这样的情况，当然也减少了家族成员之间的矛盾，更有利于家业的壮大。

3.2 成熟期和转化期

家族企业进入成熟期时，由于股权和产权的分散，越来越多的非家族成员进入董事会并渐受重视，部分家族成员也可能逐渐退出董事会，家族可能只间接地影响企业的决策。家族虽然仍控制企业，但对企业的影响开始弱化。这一时期的继承人选择通常有两种方式，一种是家族内部选拔，另一种是引入职业经理人。

麦肯锡的研究表明，家族要在家族利益和企业利益中谋取平衡，既要鼓励家族成员投入和参与，更要确保唯才是用，保证企业的基业长青。家族继承人的选拔不一定只能在家族内部选择，尤其是在中国20世纪70年代以来独生子女政策的影响下，可选择的内部继承人太少。但是选择外部职业经理人又可能涉及企业控制权旁落的问题，尤其在中国目前相关法制不健全的情况下，如何在能力和忠诚之间实现平衡便成了要重点考虑的问题。在这二者的平衡上做的最成功的是日本的养子和婿养子制度。在家族内部没有合适的继承人的情况下从家族企业里最有前途的高层经理中选拔养子，养子在履行法律收养手续时将自己原来的姓氏改为新家庭的姓氏，发誓效忠于新祖先；或是招婿进门，让其继承家业，将女婿和养子合二为一。这样的继承者既有了能力保障又保证了家族的传承。这种淡化血缘家族传承对于中国众多家族企业有很大的借鉴意义[10]。但是，中国人对家姓非常重视，随意改姓极为罕见，姓代表血统，用以区别血统，是不变的；同时，儒家“血缘关系”的向外拓展就是主张个人和群体任何人交往时，都应当从“亲疏”、“尊卑”两个社会认知向度来衡量彼此之间的角色关系[11]。费孝通先生指出，中国的传统社会结构是一种具有同心圆波纹性质的差序格局。这决定了中国的家族企业在代际传承中处理内部继承人和职业经理人上更为谨慎，稍有不慎，家族企业就有可能落入“外姓人”人手中甚至走向消亡。

3.2.1 内部选拔

从源远流长的中国文化和根深蒂固的中国传统思想出发，在家族内部有可选择的继承人时，大多数人还是要在家族内部选拔以确保忠诚。但是就目前来看，中国家族企业缺乏规范化的制度安排，多是依照企业掌门人的意愿来决定继承人，这完全取决于企业现任掌门人的识别人才与品质上的问题。

忽视继承人的个人意愿和能力，根据个人喜好来决定继承人，这不仅可能造成家族内部成员之间因彼此不服，导致家族内部冲突加剧，更有可能导致选出的继承人能力不足而将企业带向歧途。海鑫就是很典型的由大家长拍板决定的继承人将企业带向消亡的例子。要想在内部选拔出优秀的继承人并减少冲突可以通过以下方式：（1）家族委员会，通过民主投票的方式选定继承人，避免一人独断。（2）鼓励家族成员积极参与竞争，并给予公平竞争的機会和平台。（3）鼓励独立创业，对不适合选为家族企业继承人但有自己独特能力的给予资金支持。

3.2.2 引入职业经理人

据统计约有65%的美国企业为家族企业，而家族企业的比例在中国也极为庞大，但美国家族企业的存续时间普遍高于中国，这一现象的根本原因在于制度的差异。美国主张职业经理人制度，强调的是所有权和经营权分离。而中国受传统文化的影响，人们对权力的崇拜，使得两权合一的现象更为普遍。没有管理经验的人负责经营一家企业，必将导致企业内部 的混乱以及企业外部停滞不前，甚至导致崩溃。因此在没有合适继承人的情况下，引进职业经理人，既可以协调这一时期外部董事与家族内部成员的利益冲突，也可以保障企业平稳发展。家族引入职业经理人应该注意以下几点：（1）与职业经理人制度相配合的董事会结构和组织结构的改革。（2）有相应的制度制约职业经理人，一方面要保证经理人权责统一，另一方面要构建层层的约束机制、完善的审计监察体系和全面的财务预算体系。在调动经理人积极性的同时防止滥用权力。（3）家族应该保留最核心的决策权，关系企业发展方向等重大战略的参与权、决定权要保留。

稳定的代际传承对于家族企业的基业长青具有重要意义，因此有效的继任计划在整部家族宪法中的地位是不可忽视的。在家族宪法中对家族传承作出明确的规定，通过科学的方法培养和选择合适的继承人，有利于保障稳定的家族传承，实现企业的长久发展。

4 结语

中国家族企业传统的内部继承模式可能导致继承人的选择、培养问题。除家族“大家长”外都无人敢干涉，而这在既定继承人能力不匹配时很容易导致企业的衰败。但并不代表“子承父业”这种方式是不适合的，企业发展的不同时期面临不同的情况，继承人的选培计划也应根据企业实际情况的变化而更新，从而实现企业权力的平稳过渡和永续发展。

参考文献

[1] 王蕾.西方家族企业接班模型评价[J].外国经济与管理，2002（7）.

[2] Greiner L E.Revolution and Evolution as Organizations Grow[J].Harvard Business Review，1972（50）.

[3] Gersick K E，Lansberg I，Desjardins M，et al.Stages andtransitions：managing change in the family business[J].Family Business Review，1999，12（4）.

[4] 张兵.家族企业代际传承模式研究[D].浙江大学，2004.

[5] 庞亚文.家族企业内部传承模式研究[D].云南财经大学，2012.

[6] 于力，马丽波，孙亚峰.家族企业治理结构的三环模式[J].经济管理，2003（01）.

[7] Kesner L，Sebora T C.Executive Succession：Past，Present and Future[J].Journal of Management，1994（3）.

[8] Lee K S，Guan H L，Wei S L.Family business succession：appropriciation risk and choice of successor[J]. Academy of Management Review，2003，28（4）.

[9] 马丽波，孙亚锋.家族企业治理结构的三环模式[J].经济管理，2003（2）.

[10] 陳凌，应丽芬.代际传承：家族企业继任管理和创新[J].管理世界，2003（6）.

[11] 董巍.我国家族企业权力继任模式的文化影响[J].特区经济，2007（2）.

[12] 徐海波.国外家族企业职业化管理研究综述[J].经济探索，2012（9）.