IPD模式在科研院所的推广研究

满慧

[摘 要] 在市场竞争与技术革新的压力面前，产品研发作为企业发展战略的重要构成，其管理的有效性已经成为高新技术企业的成功要素之一。为了提高新产品的开发效率，面向流程的跨职能集成产品开发管理体系（IPD）逐渐被越来越多的企业所采用。文章从科研院所的IPD实施过程切入，针对实施中遇到的阻力问题，提出从转变全员思想观念、高层领导重视参与、统筹规划分步实施、专业培训贯穿始终等方面出发，逐渐解决IPD推行缓慢的制约因素，消除变革阻力，实现新型研发管理模式在科研院所的全面推广。

[关键词] 集成产品开发（IPD）；变革；阻力

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 024

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0053- 02

0 引 言

面对日益激烈的市场竞争，提高客户个性化需求的快速响应是企业应对竞争的关键举措。而个性化需求往往导致企业研发产品种类的不断增加以及研发内容的日益复杂。在日常的研发制造过程中，多样化产品又会引发设计频繁变更的种种问题。企业需要不断改善产品开发流程，整合资源，提高技术整合能力和共享能力。华为、中兴、海尔等知名企业开始引入集成产品开发（IPD）模式，在研发管理方面实施变革，规范本企业的产品开发流程，提高研发管理能力及效率。IPD是英文“Integrated Product Development”（集成产品开发）的缩写，作为新产品开发管理的一套模式、一个理念，兴起于20世纪西方企业，其框架包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准等方面，涵盖产品从概念到生命周期结束的全过程管理。

科研院所作为高新技术聚集的典型研究型企业，一直高度重视研发方面的投入。每年除了国家的资金支持外，科研院所还结合自身发展需求，自立研发项目，钻研代表企业核心竞争力的标志性技术，努力保持研发水平在行业内的领先。在自身业务发展和管理能力提升等多重需求下，中国航天空间技术研究院、中国航天运载火箭技术研究院、中国电子科技集团公司第二十九、第三十八等科研院所也开始引入IPD，加強研发对产品的支撑和驱动，努力实现从科研院所、事业单位到创新型企业的转型，以及从项目化的生存经济到产品化的扩展经济的商业模式转变。然而，科研院所的IPD实施过程并没有想象的简单和顺利。它的引入对相对传统的科研院所而言，无疑是一场变革。再加上长期处于国企事业单位的人员性格特征和相对保守的工作环境，IPD在科研院所受到的阻力尤为巨大。本文重点针对科研院所IPD实施中遇到的阻力和问题，致力于解决IPD推行缓慢的制约因素，实现新型研发管理模式在科研院所的充分推广。

1 实施IPD中的阻力

众所周知，任何一场变革，对企业而言都会受到一定层面的阻力。毫无例外，在科研院所引入与实施IPD的过程中，时常能听到来自不同部门员工的各种抱怨，其中抱怨最多的当属“流程过于繁琐”这个问题。一些员工认为“IPD规定的许多新流程占据了他们过多的时间，层层审批，耗时较长”；也有员工反映“实施IPD后，现在每个月需要编制和提交的文档、表格是以前的好几倍”；还有人认为“DCP（决策评审点）不一定要开，只要有DR（技术评审）就够了”；更有甚者认为“新模式非但没有很好地解决原有问题，反而又产生了许多新问题”。诸如此类的抱怨使得人员在参与实施IPD的具体过程中常常带着烦躁、消极的工作情绪，企业研发效率无法得到显著提高。

事实上，正因为员工们对IPD本身的不理解，才使得抱怨的声音在所内越积越多，影响也越来越恶劣。以DCP为例，IPD中之所以设计DCP流程，目的是提供一个平衡Q（质量）、C（成本）、D（进度）三要素关系，做出商业决策的平台。如果科研院所只关注技术和质量，那么DR确实就够了；但若要实现从“技术成功”向“商业成功”的转变，DCP就必不可少。员工们表面上是对流程过于繁琐的抱怨，实质却是对变革所倡导的经营理念没有真正地理解和接受。

2 消除IPD实施中的阻力

2.1 转变全员思想观念

企业变革成功的关键要素之一是成功转变员工思想，宣贯、培训是大多数企业的通用做法。为提高通用措施的实施效果，IPD推广中可以做出如下改进：第一，先在所内举行一系列专题讨论会，争取让员工在实施变革前，充分意识到改善产品开发流程的必要性和引入IPD的重要性。第二，研究部员工作为实施IPD的重要参与者，对其开展专项宣贯及培训，因为他们对IPD的不理解或抵触，很可能直接导致推行失败。第三，优秀的企业领导应该知晓舆论的魅力。举例来说，若员工在会议上对某些事情提出质疑，随后受到同事们的排斥，那么这位员工很可能在以后的会议上三缄其口。再如，资深医生在为病患治疗前不洗手，那么他周围的护士和助手洗手的可能性也不会超过10%。因此组织中任何一种新思想、新行为习惯的形成，都离不开员工间无数细微的相互影响。也正是这些影响，可以使员工成为彼此间改变的有效动力。故科研院所领导应善于在IPD的宣传推广中制造舆论，借助研究部在所内的影响力，成功转变员工思想。

2.2 领导高度重视，施加变革推动力

国企事业单位通常存在着一种现象，但凡是“一把手”工程，企业改革的成功率就会高很多。IPD是一套先进的研发管理思想，它的实施对企业原有的传统观念、方法是一种改造或者说颠覆，因此得到对变革起关键作用的高层领导的重视与支持至关重要。当然，这里的重视支持不仅仅表现在公开场合的口头倡导，高层领导还需亲自参与到IPD的具体实施中，例如积极参与产品战略、产品或技术发展路线图等规划的编写制定，协助研发部、市场部等关键职能部门把握企业未来发展方向；尽可能地参与DCP等决策会议，认真履行项目立项决策、产品研发过程中的决策评审、项目组授权等职责；充分发挥“观察员”角色，大胆选拔合适的人才担任项目经理以运行新的研发体系，赋予项目经理充分的责与权，并不断完善企业人才激励机制。

2.3 统筹规划、循序渐进

任何企业在某一段时间内能够承受和吸收的变化是有限的，因此科研院所在实施IPD前应着眼于企业现状和员工整体能力水平，考虑与现有研发管理体系的有机结合。在推行初期，也就是新旧两套体系交错运行的特殊时期，选取某些重大典型项目为试点，在不影响项目整体计划的前提下，在旧体系中适当引入一些新体系的理念、方法或工具，运行内容由简到繁，待试点项目组成员完全理解并掌握后，利用重点项目在所内影响力逐步推广，最终实现新体系的项目全覆盖。

2.4 人才培养贯穿始终

很多领导者在组织变革时过于迷信企业愿景的力量，却很少仔细地考虑过自己“士兵”的作战能力。因此，在进行变革时，企业必须对员工进行培训，让他们有能力、有信心去改变。IPD对许多国企事业单位来说是个全新的理念，但归根结底，人在其中发挥着重要作用。不论在IPD的宣贯环节还是后续的实施过程中，科研院所要始终加强对全员的教育和培训，尤其是一些业务骨干和思想陈旧的老员工，通过培训和学习交流增进员工对新事物的理解，避免产生消极、抵触的工作情绪，直至全员的真正接受。

3 结 语

在市场竞争与技术革新的压力面前，产品研发作为企业发展战略的重要构成，其管理的有效性已经成为高新技术企业的成功要素之一。为提高新产品的开发效率，提升企业效益，面向流程的跨职能集成产品开发管理体系（IPD）逐渐被越来越多的企业所采纳。科研院所作為高新技术聚集的典型研究型企业，在自身业务发展和管理能力提升等多方面的迫切需求下，也开始引入IPD管理模式。本文以科研院所为研究对象，重点探讨科研院所在实施IPD中遇到的阻力和问题，提出从转变全员思想观念、高层领导重视参与、统筹规划分步实施、专业培训贯穿始终等方面出发，逐渐解决IPD推行缓慢的制约因素，消除变革阻力，实现新型研发管理模式在科研院所的全面推广和贯彻执行。当然，在实际推广中，执行层面的中层领导以及项目组成员应该定期组织考评，适时总结推行中遇到的问题和所采取的对策方法，积累固化相关知识经验，形成组织过程资产，不断提高企业员工的项目管理能力，为更好地运用IPD思想从事产品研发奠定扎实基础。

主要参考文献

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