“手紧”的贝佐斯为一家超市“败家”了

“罗西是一只生活在有机农场的鸡，被送进屠宰场后，变成摆放在全食超市（Whole Foods Market）里的袋装鸡肉。它的一生在定制鸡舍中度过，它的鸡舍通风、地面铺有干净的谷物，它生前不是悠闲地啄食玉米粒，就是在院子里散步。和多数家禽不同，罗西从没用过抗生素或生长激素。”

不知道贝佐斯是否被全食超市的“叙事方式”吸引了。6月16日晚，亚马逊突然宣布将以每股42美元、总价约137亿美元的天价收购全食超市，并以全现金方式支付。

纵观亚马逊的收购史，CEO杰夫·贝佐斯并不是一个“大方”的人。此前，亚马逊最大的一笔收购发生在2014年，当时以9.7亿美元现金收购视频游戏服务公司TwitchInteractive。截至今年3月底，亞马逊共拥有215亿美元现金及现金等价物，而亚马逊从中拿出一大半收购一家超市，看起来有些不可思议。全食超市为什么引得贝佐斯这个手紧的男人大手笔下注？

因胖子而生的超市

在纽约，遍布满街的不是7-11，反而是全食超市。当时，在快餐文化盛行的美国，成年人肥胖率始终居高不下，中上阶层更注重健康管理，他们每周食用水果、蔬菜和跑步时间均大幅高于下层阶级。全食在这样的背景下捕捉到市场需求，在1980年开了第一家全食超市。

以天然有机食品为卖点、面向中高端市场的全食超市迅速崛起为全美有机食品超市的领导者，并于1992年成功上市。

全食超市能有这样的地位，主要在于它极强的品控能力。从食品原产地到产品上架出售，全食超市都有着极其严苛的要求。想要成为全食的供应商，必须接受近乎苛刻的审核，填写近40页的供应商申请表，对农作物的土地情况、种植情况，动物的喂养情况、生长环境情况等都要进行细致的说明。肉类不允许来自使用过抗生素的动物，腌肉不添加合成硝酸盐，鸡蛋全部来自散养鸡。

为了增加消费者对于产品的信任，全食超市还会对每一类产品进行等级评定，将产品质量直观展示给消费者。在生鲜蔬果和鲜花产品方面，公司将来源农场分为“好”、“更好”、“最好”，而未达此三个等级的产品被标注为“未评级”，评级依据为长达20页的评分问卷，包含基本要求和加分要求；动物产品也有严格的评分体系，从1到5+，数字越大代表农场的动物福利越好。

在这样严苛的条件下，全食的天然有机食品价格要比同行都高出40%-175%，全食超市也被富足的中产阶级奉为首要的生活方式。

下班后，他们不会去那些知名的快餐店，而是去全食超市买点食材回家，或者直接在店内吃饭，全食超市的“零售+餐饮”的模式在一定程度上培育了消费者对有机食品消费的习惯。也因此，全食超市的品牌认知极具价值，连续20年被评为《财富》杂志“美国百强企业”之一。

都想插手“有机”生意

在2010年至2013年间，全食超市的同店销售额增长保持着超过7%的增幅，而股价也在2013年达到峰值。到了2014年，全食超市的利润已经是2007年的三倍。

多年来，全食自始至终所坚持的核心一直不变，即专注食品健康安全并主打高端路线。然而，市场在不断变化，全食并未及时地做出反应，2014年盈利高峰过后，公司收入及净利润不断下滑。

不难理解，当“有机”变成一个有利可图的生意后，各大零售商的加入自然会抢走不少全食的顾客。更关键的是，当沃尔玛这样的巨头入场后，不但降低价格门槛，还让全食所代表的生活方式迅速被低价消解。

早在2006 年，沃尔玛就开始“挖角”，成为有机牛奶最大零售商，并且开始大量增加自己货架上的有机食品。不仅如此，沃尔玛还想要让有机食品民主化，而低价一直是沃尔玛最具竞争力的部分。

在其他零售商的有机食品价格比同类普通食品价格高出20-30%时，沃尔玛首席营销官 John Flemin 号称沃尔玛所卖的有机食品只会高10%。

到了2014 年，试图挽救销售额的沃尔玛和有机品牌Wild Oats合作，推出超过100种有机产品，这些产品的价格要比同类产品低25%。显然，沃尔玛希望借此吸引更多的消费群体。去年，沃尔玛放弃了这项合作，但他们又进一步增加有机生鲜食品的数量。

此外，好市多、克罗格等行业巨头纷纷加入有机食品竞争行列，并且售价远低于全食；Clif Bar Company等公司则打造更为高端的有机食品业态，全食主打专注食品高质的“高端”消费黏性不再。

在这样的大背景下，2015年，全食超市遭纽约市消费者权益部门指控其哄抬价格，全食超市被迫道歉，从此形象受损。

根据今年第二季度财报，全食超市同店销售额已经连续七个季度下滑，而他们如今的股价几乎只剩2013 年顶峰时的一半。

除了品牌，黄金地段也超诱人

即便全食超市的鼎盛期不再，全食仍有很多宝贵的财富是竞争对手挖不到的。

要知道，全食超市的门店选址都经过充分调查，门店全部在富人最愿意给钱的位置上。每次选址，公司都会建立模型综合分析当地的教育水平、人口密度、收入水平等因素，同时进行销售预测与成本估计，以得出最优选址。

全食超市的人才培养体系也值得学习。与传统超市不同，全食超市以团队为最小组织单元，每个门店约10个小型团队，每个团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略等。以人才招聘为例，每位新来的员工都会被分配至某一团队，经过4周的试用，仅当新员工获得团队2/3以上的赞成票才可最终获得全职岗位。

团队每隔4周就有一次绩效考核，绩效超过一定额度的团队将获得奖金，因此每个团队都会加倍努力地工作。这种高度自治的管理方式有效地激发了员工的最大产出，也有利于公司实现最大化利润。

有媒体分析认为，此笔交易不仅让亚马逊拥有全食超市的品牌，与此同时也买下全食超市所在的460多个黄金地段和运输网络，这些实体店可能成为亚马逊的自提网点。

今年3月底，亚马逊在西雅图内测一项生鲜自提业务，主要是生鲜和日用品，用户在网上下单，工作人员打包后把商品送到提货点，用户来自提。全食超市的店面提供了天然便利。

狙击沃尔玛？

贝佐斯在亚马逊官方新闻稿中透露了收购全食的原因：“全食超市近40年來都一直令人满意，有数百万人喜欢它提供的天然有机食品。他们正在做一个了不起的工作，我希望他们继续下去。”

在美国，有机食品是一个大生意。数据显示，美国是全球最大的有机食品市场，其有机零售额占全球的43%，超过75%的超市会卖有机产品，超过82%的美国家庭会买有机产品。

各大公司对有机产品都趋之若鹜。

去年9月，百事可乐推出佳得乐的有机版，宣称要不断进行产品创新来满足运动员们不同的需求。而有机软饮料的销量正在不断增长，2012-2017年的复合年均增长率为4%。

联合利华则是在上个月领投半成品食材配送商Sun Basket，这家公司与竞争对手最大的区别正是他们专注于有机、非转基因食材。

越来越多的大公司都在进入有机这个市场。显然，亚马逊和沃尔玛更不想错过这个好生意。拿下全食超市，这或许是亚马逊狙击沃尔玛的绝佳机会。

事实上，早在这次收购前，沃尔玛和亚马逊的竞争关系就已经形成，并且愈加激烈、直接。服装类是硝烟弥漫的战场。

已经进军时尚界13年的亚马逊，一直不停地收购时装电商平台、与大量品牌签约，还推出自己的服装品牌。按照彭博的报道，亚马逊在美国服装业的市场份额将会从2015年的6.7% 增加到2020年的18.8%。

沃尔玛则在去年8月以30 亿美元的价格收购电商创业公司Jet.com，半年里又陆陆续续收购三家与服装相关的电商公司，拓展他们线上平台的服装品类。就在亚马逊收购全食超市的同一天，沃尔玛正式宣布收购男装电商平台Bonobos。

不过关于这笔收购，亚马逊也对收购失败可能存在的风险向投资者发出警告，它表示，实际结果可能存在重大差异和不确定性。

不论结局最终如何，贝佐斯已经小赚一笔。 宣布收购当日，亚马逊涨2.44%，全食超市大涨27%，更重要的是，全食超市的实体店竞争对手——美国三大零售巨头沃尔玛、克罗格和塔吉特的股价集体下挫，蒸发320亿美元市值。