达巴瓦拉：孟买的精准送餐骑士

啸冰

在印度孟买，有一个已经127年历史的组织。5000个员工每天用最原始、简单的方式，配送约20万份午餐，他们的投递错误率低至800万分之一。不过，让人惊奇的是，这个组织85%以上的成员皆属于文盲或半文盲，而递送方式只限于传统的步行、自行车和火车等公共交通工具。

这就是印度的达巴瓦拉（Dabbawal），他们属于“孟买午餐餐盒运送者协会”。在印地语中，“达巴”是盒子，“瓦拉”指人，“达巴瓦拉”即为“运送午餐盒的人”。他们主要服务于孟买的上班族和大中学生，让他们在午休时间能够吃上家人亲手烧制的热气腾腾的午餐。

在人口众多、交通拥挤的大都市，能够做到如此快速、准确地投递，达巴瓦拉们又是怎么做到的呢。

五步送餐 高效精准

孟买是印度的第一大城市和重要港口，拥有近2000万人口，居住在市郊的人们主要靠火车上下班。每到早晚高峰期，为了能搭上火车，很多人只能单手吊在车厢外，无法携带饭盒。

不仅如此，多种宗教并存的印度，造就了当地复杂的饮食文化，众口难调。更重要的是，不少印度已婚男性较为保守，更愿意吃妻子做的饭。

除此之外，印度人烹饪菜品喜欢挂糊，经常以饼类取代米饭为主食，吃饭时很少喝水。这决定了午餐的食品大多是固态或者糊状的，不会因为餐盒倾斜而出现油水渗漏的现象。这种食品结构使得规模化的市场需求具有很好的可操作性，目前，达巴瓦拉客户数量仍以每年5%-10%的速度稳步增长，可见，他们的市场巨大。

究竟达巴瓦拉有着怎样的工作流程，才能保证高效率低错误率呢。

首先，家人可在早上10点之前准备好午餐，并把它放进标准化的铝制餐盒，套上保温袋。

第一步，10点，达巴瓦拉A准时上门提取餐盒，并快速前往下一家提取。每名达巴瓦拉负责30-35家客户，取餐的顺序经过规划，主要以自行车为交通工具。

第二步，10点半，达巴瓦拉A快速赶到火车站，将收集来的餐盒交给达巴瓦拉B，他负责按照目的地清点、分拣和归类，并集合到一个可以容纳40个餐盒的木条箱里，交由达巴瓦拉C带上火车。

第三步，根据城际火车每4分钟一趟、停站时间2分钟的规律进行点到点直达运输， 10：40-11：30，达巴瓦拉C携满载餐盒的木条箱递给在每个车站等候的达巴瓦拉D。

第四步，D按照最终派送区域进行分拣，分拣后的餐盒落实到达巴瓦拉E头上，E再将餐盒送到顾客指定的地点。

第五步，达巴瓦拉E完成一轮餐盒派送后，开始回收客户吃完饭后的空餐盒，一般放在固定交接地点。随后，达巴瓦拉们将完成餐盒到顾客家中的逆向物流操作。

在这种以城市公共交通为物流交接点的“三段式”配送体系下，各个达巴瓦拉的分工十分明确，特别是第一个和最后一个环节的达巴瓦拉，由于负责的区域总体保持固定。因此，他们对客户情况十分熟悉，双方能建立良好的信任关系，达巴瓦拉也因此能够牢牢抓住市场，外来者很难进入。

达巴瓦拉的“秘密”

大部分研究者在分析达巴瓦拉成功的原因时，更多归因于其扁平化的组织管理体系以及简单、实用的工作流程。这些原因固然有道理，但是达巴瓦拉模式的成功，远不止这些。

在物流运作管理过程中，货物编码的唯一性是准确与效率的前提。由于达巴瓦拉们的受教育程度普遍偏低，大部分人只认识最基本的数字和字母。于是，达巴瓦拉采用了目视化编码管理机制，用简单的颜色、字母、数字、符号做成标签来组合区分，实现对午餐餐盒的唯一性管理，并因此创造了全球最佳时间管理纪录。

餐盒标签的不同颜色代表了孟买不同的区域；字母代表车站编码或者建筑名称；单一颜色的代码，则表明是优先派送的业务。例如，标签中央大大的数字3指目的地车站的编号；左侧的E指距离客户家最近的车站编码；上方的VLP是孟买郊区的一个地名Vile Parle的缩写，即客户家庭住址；下方的9E12是目的地的编码，9是目的地达巴瓦拉的编号，E是建筑物的代码，12指楼层。

孟买独特的地理与交通条件是达巴瓦拉成功的根基。这里地形狭长，北部为生活区，南部是商业区，与之高度吻合的，是南北贯通的铁路格局。这种线状的交通分布，相比环状更单一、直接。也就是说，从北部任何一个站点出发到南部，由于没有中转停留的时间，因此运输时间是完全可控的。在人员、时间和成本均可控的体系内，同城派送的效率和准确度更高。而且，通过火车运送餐盒成本低廉，每月运输费仅需200卢比（约21元人民币）。

曾经，达巴瓦拉试图将服务推广到首都新德里，但却以失败告终。其中重要原因便是，新德里为圆形分布的城市，公共交通网络复杂，以火车站为转运枢纽的同城物流模式，人员需求与时间效率的管控难度极大，成本高居不下。

孟买的达巴瓦拉们普遍具有较强的时间观念。曾有印度媒体报道，一位骑自行车送餐的达巴瓦拉遭遇车祸身亡。同伴们赶到后，有人处理善后事宜，有人立即继续他未完的工作。当盒饭到达目的地时，只比往常晚了30分钟。

就连英国王子查尔斯2003年问印度，指名要会见达巴瓦拉，也需要提前预约，而且达巴瓦拉们也只是同意在某个送餐汇合的车站简单地会见了查尔斯王子，因为这样不会影响他们的送餐时间。

目前，绝大多数达巴瓦拉都来自印度普纳一个叫做Warkari的部族，他们不是亲戚就是同乡，有着共同的价值观和宗教信仰。新成员由老成员推荐加入，在入会之前接受严格审核，推荐人需要对新成员的表现负责任。这种组织方式有高度的认同感和归属感，非常抱团。这一点，与我国快递发展初期的浙江“桐庐帮”很相似。

不仅如此，达巴瓦拉协会与员工之间并非雇用与被雇用的关系，而是协会与会员的关系。每人只需投入少量资金，每月缴纳15卢比管理费便可加入，而且在6个月试用期后，还可以入股。协会为会员提供紧急援助、子女就学、健康医疗等福利，因此，历史上从未出现过达巴瓦拉罢工的情况。

达巴瓦拉一般将25-30人分成一組，每组有一个组长。当发生问题的时候，每个小组就地解决，不需要汇报到总部。而且在每个小组中又配置一个替补员工，以应对各种意外。

当然，本着“小组与小组之间允许互相竞争，但小组内部绝不允许竞争”的游戏规则，同一个小组内部的达巴瓦拉不能独占某个特定的区域。但是，协会鼓励他们不断开发新的客户，在不抢同伴手上现有客户的前提下，即使在同伴现有客户的所在区域，也同样可以开发新的客户。这样的市场拓展政策，使得每个达巴瓦拉都有开发新客户的动力，把小组负责的区域业绩不断做大做好。

达巴瓦拉为我们打开了一扇如何利用城市公共交通构建物流体系的窗口，其独特的物流从业人员结构与管理模式，高性价比物流服务与市场客户维护策略，启迪着我们深入思考和实践探索。