建筑工程项目模块化管理

徐运平

摘要：我国进入现代化建设已多年，但是由于建筑工程施工现场多数较为偏僻、项目管理人员长时间处于半封闭状态；导致施工企业管理人员脱离于社会主流节奏、相应知识更新缓慢、管理观念陈旧。而在现今建筑市场的竞争极为激烈的情况下，大量工程低价中标；如何通过提升自身管理能力来获得利润甚至生存空间，是每个施工企业日益侧重的研究课题。本文在借鉴中字头大型施工企业管理模式的基础上，积极探索适合大型施工项目管理模式；提出类似模块化生产平台管理思路，以期提供进入建筑施工工厂化时代的思路。

关键词：工程管理；模块化

一、建筑工程项目管理现状

就目前建筑施工行业现状来说，我國建筑施工行业仍然是劳动密集型的行业；施工企业存在人才流失严重、技术经验藏私、项目层意识形态保守、项目管理落后利润较低等一系列问题。而一线从事建筑施工的管理人员传承严重断层；底层劳务工人基本是农民工转行而来、其接受能力较低、整体素质欠佳。类似情况造成项目管理结构层次也不尽合理、管理效率低下、利润点难以实现。故近年来中字头国企不断通过招聘高等教育学历人员来提升企业人资发展潜力；也不停开展标准化、精细化管理培训，以期提高企业各阶层管理人员的能力、激发人力资源潜力达到项目管理的高效率性。

二、工程项目特性

产品一次性：建筑施工产品体积巨大、不可移动、经济投入巨大，故一旦开始施工就决定了它需要一气呵成、很难推倒重建。

产品唯一性：建筑物因其所处的自然条件和用途的不同，工程的结构、造型和材料亦不同，施工方法必将随之变化。

人员流动：一是施工机构随着建筑物或构筑物坐落位置变化而整个地转移生产地点：二是在一个工程的施工过程中施工人员和各种机械、电气设备随着施工部位的不同而沿着施工对象上下左右流动，不断转移操作场所。

从上面特点看来，单个工程项目存在产品不同、生产材料、设备各异、人员流动的特性；这很大区别于工厂化、标准化生产的重复产品、相同材机、固定流程性质。但是作为一个成熟的施工企业不能局限于一个工程项目的业务，它应从一个行业的角度看待事物。通过本企业历年来的工程项目管理纵向总结及本行业其它企业项目管理的横向对比分析得出一些共性规律。

从多个项目来看，施工项目管理应该具有通性。其通性就是任何一个项目都有需要实现的目标、工程项目外部环境以及为实现目标所选择的成熟工艺和投入人力、材料、机械。为了更好的提高管理效率，工程企业中不停有人针对通性提出管理改进措施；近年来中字头实施的“标准化管理”、“精细化管理”就是这类措施，

三、模块化管理意义

现代军事早已对军事装备进行模块化上产、汽车生产行业也有其成熟的汽车生产平台、电器生产工厂亦定有相互配套的先进高效生产流水线。故对生产过程进行分解、制定相关工艺标准、合理进行体系化生产是能极大的提高生产效率及保证生产质量的。

工程行业内的工程定额从诞生以来不停吸取先进化管理而不停改进；它对每个施工工艺进行划分、流程明了、定位准确，系统性极强。

而现代造价软件为了更为便捷、准确的开展工作；其功能模块化开发到一个极高的程度。借鉴工程领域相关成功事例，我们可以看到模块化的优势。

“模块化管理”类似于“标准化管理”、“精细化管理”；但又有细小区别。它同样强调制定项目管理标准模板、提倡加强工作业务细腻程度；更重要的是它强调标准模板的互动性。

工程项目部模块化管理可以追求项目管理中普通管理人员动作的高效响应性、人力资源可替代的多备选和快捷；就如正常行驶的汽车，各部件相互配合、共同动作。因为岗位职能划分明确、整个组织机构出现故障时可立马症断出问题所在，人力资源正常调动与替换就如同更换汽车配件快捷有效。

四、模块管理要点

施工企业可以把一个工程管理项目部看作一台计算机，项目部的各个部门就类似计算机的结构组成部分，每个承担着相应的功能、使命。每个结构组成部分有事由不同原件组成，这就类似部门需要不同岗位来实现部门职能。而使得整个项目能进行基本运转的就是项目管理体系及制度，有了完整体系及制度的项目部就好比一堆硬件拼装成的计算机装上了驱动系统，能进行基本工作。但我们每台计算机可能要应对不同的使用需求，同样每个项目部的目标亦不相同；所以我们可以通过调整硬件配置和加载不同的软件驱动来实现目标，这就是增减岗位人力配置或组织职工新技能教育培训来体现。从微观的来讲，每个计算机元件就定义了它对外界刺激的反应动作；这就是我们每个岗位的工作业务，至于怎么反应、反映出何种程度，我们一样可以编制岗位业务指导手册来进行规范。一个功能健全的计算能应用到社会各个角落，一个架构完善的项目组织亦应能完成不同的工程项目目标的。

施工企业通过对多个施工项目的共性进行分析，提炼出项目管理运行基本的、不可缺少构成骨架。针对这些基本构成骨架进行分析，其应具备的物质条件和正常动作的内因。根据所需的物质条件我们投入相应的人力、机械、材料；按照内因关系我们可以制定保保证实现目标的管理制度、规定项目各管理人员相互配合的工作流程、下发具体到个人的项目管理工作清单、岗位工作业务手册。将使得项目管理清晰明了；各管理人员、劳务工人清晰了解到自己要做什么、怎么做、用什么工具做、怎么检查、什么才算做合格。极大的降低人员进入工作状态的时间，减少了人力培养时间成本、降低了人员流动造成工作交接脱节风险。

每个部门的主要负责人就好比每个功能模块的集成者，他担任本部门职能主导地位、具备本部门相关基本技能，实施本部门人力资源替换、匹配及人才培养梯度计划。

五、模块化管理缺点

由于模块化管理模式中，个人岗位工作相对固定、易于上手；如一个项目规模较大、同一业务的工作量大，需要底层员工单一的从事该业务；这会给领导和员工造成流水线的错觉，降低岗位本身价值。

在规模较小的项目上实施时，如不进行流程简化、岗位职能合并，必将造成人力资源利用率低下、影响项目效益。

模块化管理开展后，工程项目管理相对类似、底层员工习惯于听从部门责任人指挥。易陷于思维惯性、盲动性不良状态，无法应对外界环境变化。

由于模块化管理模式中类似金字塔结构，管理组织结构中大部分人处于操作层，不能接触全项目信息、造成缺少全局观、个人价值不易体现。故在架构中人员在提升途径可能较为缓慢，最直接影响到其薪水酬劳及积极性。管理人员缺乏积极性后、庞大的组织管理机构将运行迟滞；如错误的以增加人力来作为解决方式，将会带来管理机构臃肿、同岗位攀比、内部内耗等更严重的后果。

六、模块化管理改善途径

为了提高模块化管理效能，减少其缺点影响，我们可以制定调岗工作制度；对处于管理架构底层的新鲜血液予以调岗培养，通过调岗培养其业务全面性、提高全局观点、认清岗位价值；为后期提升储备能力。

对于小型项目，推荐多技能人才上岗：实施一专多能、身兼数值来减少人力资源费用、提高职工收入。且这类在这里项目锻炼后可以为在大型项目提升做好过渡。

思维惯性实际上是一种职业懒惰行为。在明确岗位职责的情况下，可以制定相关奖罚制度；警醒员工工作态度。

在管理架构中打开职业上升渠道，对于业务能力突出、全局观点意思强的职工不能单单靠感情留人。应当予以必要的职务上或经济上提升；保持其积极的主观能动性，争取在事业上挽留人才。

调整资薪体系，分别对于工作时间较长的老员工优先工龄工资上优待，对于基层技术骨干予以丰厚技术津贴补偿。对于领导层采取风险奖金激励。

总之模块化管理的模块划分不是一层不变的，随着现代科技的进度、社会形态的改变，其组架结构必将随之改进。