做一个知情者

2017-06-15 22:49达维德·尼科利尼马娅·科里察基思·拉
商业评论 2017年6期
关键词:人脉高管管理者

达维德·尼科利尼+马娅·科里察+基思·拉德尔

從英国石油公司的深水地平线石油泄漏事件,到伦敦金融城的银行同业拆借利率操纵丑闻,这些危机就在CEO的眼皮底下酝酿爆发。当问题被揭露出来时,大部分损失已经发生。尽管大型公司正在变得愈加复杂而难以管理,高管们还是要负责及时掌握组织动态。可是,你该怎样去密切注视竞争对手和员工的动向?你该如何发现下一个伟大创意并做出最好的判断?你怎样从干扰的噪声中区分出有用的信息?你又该如何始终聚焦于至关重要的事情?

许多管理专家认为,只要拥有更好的信息系统和更多数据就能解决问题。然而,关键不是掌握更多的信息,而是要知道该注意些什么。高管获取和解读信息能力强弱取决于他的“个人知识架构”好坏。信息技术只是这种个人知识架构的一部分。个人知识架构包括三个要素:惯常做法、人际关系,以及工具和技术。

首先,每一位CEO都有一套自己的惯常做法——比如浏览早新闻、定期召开评估会议、四处走走,甚至偶尔去下员工餐厅,检查一下事情进展如何。这些做法并不局限于组织内部。CEO还会和董事会成员以及其他机构的经理见面,参加各类会议和员工活动。

其次,个人知识架构包含了一些社会关系。大多数CEO的工作是口头进行并通过他人完成的。CEO既利用自己的人脉来收集信息,又通过人脉搞清楚这些信息意味着什么。比较疏远的人脉可以作为一个信号源,需要有保留地采纳;而那些得到信任的人脉,往往会提供可靠的情报;最后是可以与之讨论和处理各种信息流的人脉——内部圈子。

最后,CEO的个人知识架构还包含了各种信息交换工具。这些工具包括传统工具,诸如手机、电子邮件、各种报告、行业杂志中的文章,以及不那么传统的工具,诸如推特、博客和其他社交媒体。

有效的个人知识架构往往是独一无二的、个人化的,而且符合管理者的喜好。它们需要不断地调整和优化,以匹配CEO的工作性质、环境和新机遇的变化。在建立和利用个人知识架构方面存在四大陷阱。

1.没有得到你所需要的信息 虽然传统观点认为如今管理人员的主要问题是信息太多,但真正的问题还是没有足够的有用信息。由于监控不力、监控手段组合运用不当、社交关系不充足以及信息爆炸,管理人员可能会发现自己并没有掌握所需要的信息。

2.建立了方向错误的个人知识架构 个人知识架构的一个典型问题是它们没能很好地匹配工作的要求。例如,如果一个CEO想要培育创新,但其知识架构只会让他注意运营问题,这位CEO就很可能专注于那些并非最重要的事情。在挑战者号航天飞机失事到全球金融危机等事件中,管理人员都完全相信了错误信息或关于错误事情的信息。

3.建立了一个根本不是“你”的个人知识架构一位经理人的个人知识架构可能会与他的管理风格相抵触。有位CEO想成为一名放权的经理人。然而,他的个人知识架构驱使他把焦点放在细节问题上,这导致他采取了亲力亲为的做法,结果就和他的初衷相矛盾。

4.从技术而非个人需要入手 一些管理者在解决问题时犯了南辕北辙的错误:一上来就考虑技术而不是后面再考虑。个人知识架构不应以技术为中心,而应侧重于个人发展。不要去问“这个技术好吗”,CEO应该问的是“这对我有什么好处”。

在如今的复杂世界里担任一名管理者,需要成为信息方面的行家。掌握各种实用信息,是一项至关重要的任务。随着管理者职业生涯的发展,在公司内的职位步步高升,信息过量的风险会显著增加,这种能力就变得愈发重要。

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