企业组织效能“杨三层”模型解析

杨文新

在如今社会经济高速发展的时期，我们对企业组织能力的探索、研究从未停止过，最著名的当属杨国安教授的“杨三角”模型。笔者认为，“杨三角”模型对企业在提升组织能力方面有了很好的结构化思维的模式，让许多企业在提升组织能力上指明了方向，帮助不少企业获得了成功。然而，笔者也发现，在“杨三角”中除员工能力外，其余的“员工思维模式”、“员工治理方式”这两个概念是非常抽象的，在企业实际治理与运营中总觉得千头万绪，不知道该从何处着手才有效，认为“杨三角”之间缺乏层次感与逻辑关系，所以，笔者在运用“杨三角”时并不顺畅。鉴于此，笔者在“杨三角”的基础上提出组织效能建设的另一种模型，一种层次性、结构性更加分明的模型。该模型中分员工能力、管理关系与企业文化三个要素层面，笔者也姓杨，参考杨国安教授的模型，在本文中称“杨三层”。

我国是文化灿烂且博大精深的国度。小时候。我们就读过了“南辕北辙”的寓言故事，这个故事告诉我们，无论做什么事，都要首先看准方向，才能发挥自身的优势条件，如果方向错误，优势条件只会起到相反的作用。

企业的成功，首先也要考虑“战略”问题，选择正确的战略方向，这是企业持续发展的前提。因此，企业成功=战略×组织能力，这一公式揭示了企业持续成功的秘诀，我们对此是有着一致的认识。

员工能力是组织能力的首要条件

员工能力对企业组织能力的重要性是勿庸置疑的，按“杨三角”的理解，企业要培育组织能力，首先要找到符合组织岗位要求的员工，无论这位员工是普通岗位的，还是中高层干部，都要符合岗位所需的任职资格与条件，在此前提下，这名员工才能全面履行岗位所赋予职权，所有员工履行职权所产生成果的集合便是企业经营成果的最终体现，这种体现也反射出企业员工能力，假如，不考虑其他因素对组织能力的影响，员工能力与企业组织能力是正比相关的关系。对单名员工个体来讲，其能力是与他的技能、经验、知识是相关的，同时还与他的性格等因素有关。

所谓知识，是个体“知道”的内容，是他人的经验总结，从书本或其他途径学习而得的硬知识，而从实际中体会或者感悟而来的是软知识，也就是个人经验了。所以知识与经验是相对的。知识容易被个体遗忘，因为知识是他人的经验，个体没有直接体会，没有工作的感受，只是停留在大脑表层的知道的部分，经验是个体的工作中不断总结的，是深深印在大脑内层的，不容易被遗忘。技能又是什么呢？简单而言，技能是个体“会做”的内容，是个体曾经接受过一定的训练，能够在实际工作中独立操作所被个体掌握的内容。

知识与技能是有区别的，比如，小时候我们都背过诗，长大到成年，许多唐诗随着时间的流淌而遗忘了，而小时候学会骑自行车，长期不骑却不会遗忘。所以个体的能力、经验、技能与知识的关系，用比较简单的话来来描述：知识是知道的内容，技能是会做的内容，经验是做成的经历，能力是持续做成的经验。一个企业组织需要的是有能力的员工，也就是需要擁有持续做成事情的员工。

管理关系是组织能力的重要层面

现代社会高速发展，日新月异。企业中要做的“事”也不是不断变化的，因此需要员工更快地掌握更多更新的技能。随着企业的发展，每个岗位会出现新的职责，只会履行当前职责的员工个体将来会被逐步淘汰，这话很对。所以，需要企业员工不断地学习新的知识与技能，具备很强学习力的员工才能更好地适应未来，才能得到更好的发展。由此看来，学习力显得尤其重要。

权责关系设定

部门职能合理的分配后，接下来要解决的便是岗位的设计，其中权责关系是核心。权责关系清晰，以及岗位与岗位之间职责相互衔接性，避免重叠性、模糊性是减少岗位之间工作重复并由此带来相互之间的干涉，影响到部门职能执行乃至组织能力发挥。

权责关系的第一方面是职责的确定，首先，岗位职责是部门职能的分解。按照下一级工作达成支持上一级工作完成的管理原理，部门的职能具体表现在岗位职责的履行，部门职能能否全面有效执行，是要看部门中各岗位职责能否全面、高效地履行。所以，岗位职责是部门职能的细化分解。另外，岗位职责分配的合理性、与其他岗位职责之间关系的有机性，还需要通过岗位工作分析这一人力资源管理基础性工作加以完善、优化。

权责关系的第二方面是权力的安排，当然，这里的权力是岗位特性决定应享有的权力，是职权。权力的安排、设定是基于岗位职责为前提的，不存在没有职责的权力，有多大的职责就应有与之相对应的权力。在不少企业中，尤其是民营企业，经常存在的问题是有责无权或者有权无责的现象。一种情形是，企业要求岗位的任职人员履行岗位职责，但没有本应赋予的职权，或者说职权与职责不对等。在有责无权的情况下，员工开展工作，事事请示，将极大影响到工作效率；而有权无责又是另一种失衡，形成有权决策的人不担当、无责决策的人成为“替罪糕羊”的局面，造成内部不公平，甚至管理者信心缺失。

权力安排也要合理。当我们设计岗位职权时，一是要根据岗位的职责、业务活动特点考虑岗位的权限范围；二是要根据岗位在业务流程中的功能、作用设计权力，考虑是业务活动所需的决策权，还是统筹管理的监督权，以确保流程运行中权力的制约与平衡。

再用一个案例来分析权责关系对组织能力的影响。在BJ公司，生产运营中心的员工发生伤工伤事故，按公司以往的惯例，由总务部门安排车辆组织救治，而以后的融洽全由人力资源部负责的了，因为这涉及到员工救治的费用、工伤保险理赔以及负伤员工的工伤期间待遇等，而受伤员工所在部门经理则显得并不紧张。在我看来，这是一种很不正常的管理状况。根据管生产就要管理安全的管理职责要求，员工发生工伤，最为紧张的应该是员工所属部门或者说员工的直接上级。然而事实并非如此，这说明BJ公司在责权关系上是没有厘定清晰的，生产运营经理、人力资源经理、总务部门经理在这个事件中都应职责，履行相应的权力。只凭人力资源部门处理工伤，那也是处理一桩是一桩，不能从根本上减少或杜绝类似工伤事故的再发生。最为严重的是，如此权责关系的安排，生产运营经理今后很难做到减少事故发生，并从事故预防角度提升安全管理的水平，因为发生事故对这位主管来说不需要承担多大的责任。久而久之，BJ公司在安全管理能力方面是不足的。此个案足以说明岗位权责关系也是组织能力的一个影响因子。