惠而浦为多元化员工代言

厉琨

这是一家“五代同堂”的企业，公司价值观是它衡量人才选拔、聘用、晋升的首要标准。文化融合、品牌塑造、定制化的学习体验、个性化的职涯发展，无处不在的多元化特质和本地化企业大学运营策略水乳交融，熠熠生辉。

1911年11月11日，在这个历史上的“超级光棍节”，美国密歇根州诞生了一家由三兄弟创立的电器公司——尤浦顿电器，即日后的“惠而浦”（Whirlpool）。“Whirlpool”意为“涡流”，铭记着这家公司在1947年发明出世界上第一台搅拌式全自动洗衣机的创举。“每次讲课中，我都会提到惠而浦承担的是‘發明家的角色。除了第一台全自动洗衣机，惠而浦还发明了对开门冰箱、魔幻厨房。”惠而浦大学（泛亚分校）副校长王晨（Jojo）如数家珍，“最让惠而浦人引以为豪的是，1969年阿波罗登月所使用的太空厨房就是由惠而浦专门设计的。”

2014年，惠而浦再度发力中国市场，在总结过往经验的基础上，收购了合肥三洋，力求通过本土化的管理团队和营销队伍来带动中国市场的业务发展。“这两年，我们的主要工作就是整合，包括业务、产品、文化三方面。”王晨介绍。整合过程中，鉴于员工构成多元化的特点，惠而浦尤其重视文化融合以及人才策略的本土化，并于2015年1月在中国专门成立了惠而浦大学（泛亚分校）（以下简称“惠大”，见副栏1），踏上了新的人才培养旅程。

惠而浦价值观

衡量人才的首要标准

惠而浦总部的所有领导者一致认为，公司的基本价值观是衡量人才选拔、聘用、晋升的首要标准。一家公司必须具备正确的人才发展战略，才能吸引优秀的人才加入；加入之后，通过各种人才培养计划，人才得到了有效的发展，会更有留任的意愿；留任的优秀人才将带来更突出的团队合作以及胜任力，从而营造出人才友好型的文化环境，在就业市场上吸引更多和更好的人才加入。惠而浦内部已然形成了这样的闭环，起源于人才，落地于人才。

王晨介绍，卓越绩效、优秀员工、必胜文化，是闭环中的三大关键词。其中，卓越绩效意味着“以结果为导向”，优秀员工是指惠而浦非常重视建设人才发展通道，必胜文化则强调了必须拥抱惠而浦的价值观，以及实现公司和人才的双重成功发展。

人才培育三部曲

依据人才培育的过程，惠而浦的人才理念包含了三个重要部分：吸引，发展，保留。

吸引 惠而浦不希望仅通过薪水、福利、企业背景和历史等元素来吸引人才，还要通过有效的人才发展项目展现自身的包容性，以此获得人才的青睐。

发展 鉴于员工多元化的特点，惠而浦的人才发展项目会覆盖公司所有人。无论是个人贡献者还是公司高管，无论是核心人才还是普通人才，无论是管理型还是专家型、业务型人才，都属于培养范畴。同时，为了适应不同人才的特性，人才发展项目必须非常有针对性，为人才进行定制。

保留 合适的人才发展项目给了人才很大的空间来成就自己，从而也加强了人才的忠诚度。

“五根手指”的考核

针对考核与晋升，惠而浦有自己的素质模型标准，王晨用“五根手指”来指代。

第一根手指即惠而浦价值观，若要在工作考核上有所突破，你必须是践行惠而浦价值观的模范。

关于价值观的培养，普通员工可以通过e-Learning材料进行学习，主管级别则需要参与美国总部设计的价值观面授课程。该课程主要设置了五个案例，通过在具体情境下的选择与讨论，引导学员说出自己的心声。课程中不需要正确的答案，而是以寓教于乐为基调。

第二根手指是KPI，即必须完成自己个人岗位以及部门的KPI。

为了达成个人KPI，惠而浦会设计并要求员工参加相关人才培养项目；为了完成部门KPI，员工还需要懂得和部门相关的一些知识技能，公司会为人力资源、供应链、营销等不同部门安排针对性的专业课程。

第三根手指是说你不仅要完成自己部门的KPI，还要帮助和你有业务合作关系的其他部门来完成KPI。这意味着你必须是一名优秀的跨部门合作者，而非“各扫门前雪”。

第四，你必须在部门内展现自己的领导能力。

第五，你必须发展自己团队里的员工。

跨部门合作能力、领导能力、培养员工的能力都包含在惠而浦的领导力课程当中。

只有这五个方面都特别突出，才有可能晋升为公司里的顶尖人才。员工第一天进入惠而浦之后，就是按照“五根手指”的维度被考核。考核基于360度测评，主要以直线领导的意见为主，人力资源和员工下属也会参与 ，而对于跨部门合作能力的考评，则由有协作关系的跨部门领导和员工进行匿名评价。

融合文化

消除多背景团队的隔阂

对于一家国际并购公司，内部文化融合的重要性不言而喻。惠大成立之后的第一个任务就是开展文化调研，设计了一套文化摸底问卷（见副栏2），采访了中方36名总监级以上的领导者，以及十数名留在中国的外方领导者，从中分析中美文化差距。

针对问卷中的问题，中外两方分别从各自角度提出了很多想法和建议。时间观念、语言障碍、管理方式、信任和效率等问题纷纷暴露，也产出了诸如“国际化团队成功合作”课程等有效的解决措施。

研发文化课程 培训关键岗位

“我们当时成立了一个文化小组，深入到每个部门的基层，分享惠而浦公司的文化和价值观。”王晨回忆说，“我们需要清晰地告知员工，惠而浦的文化是什么，员工可以自己决定是否随文化而改变。”惠大研发出了相关文化课程，外方员工和中方关键岗位的员工都需要参与该课程。

为了赢得部门对文化小组的配合，文化小组选择在每个部门开完例会后，占用15分钟的时间解释惠而浦的历史、文化、价值观，通常是以讲述故事和案例的方式进行分享。

开展文化活动 搭建中外桥梁

在惠而浦，文化活动的开展一直都如火如荼。首先，惠而浦会帮助中国员工了解外国的节日和历史，从而感受其价值观，例如面向所有员工举办圣诞节、万圣节、感恩节派对。

除了节日相关活动，惠而浦还准备了英语相关的系列活动。尽管惠而浦要求员工学习英语，但随着时间的流逝，员工学习英语的动力会越来越弱，需要外界刺激。基于此，惠而浦开设了英语面授课堂，并组织英语演讲比赛、词霸大赛等员工活动。

同时，为了帮助外国员工了解中国，惠而浦也设计了中国文化节系列活动，几乎每个季度都会举办一次。首先，在工作坊中讨论中西方文化差异、价值观差异，引领学员了解中国文化；然后，带领外国学员体验中国的高雅文化，例如茶道和香道等。根据“你希望了解哪种中国文化”调研的结果，惠而浦请来了功夫大师教外国员工练习太极拳、梅花拳、咏春拳，还组织了包饺子大赛等十分接地气的活动。“今年，我们准备带外方员工出门进行拓展训练，引导他们进一步了解我们的民俗。”王晨说。

举办文化讨论会 触发头脑风暴

惠而浦会不定期地开展文化问题相关的讨论会，主要针对近期遇到的问题进行头脑风暴，持续一个小时左右。

国外会议中的头脑风暴非常流行，而国内大多数企业中领导的话语权最大。惠而浦的外籍员工会告诉大家如何去触发头脑风暴，有哪些有效的方法。比如，采取一些激励措施，或者邀请毫无相关经验的其他部门员工参会，从全新的角度提出自己的想法，往往这种想法会使团队成员们茅塞顿开。

跨越年龄

为“五代同堂”设计学习

“现在惠而浦中国的员工构成，可以用‘五代同堂这个词来概括。”王晨表示。由于并购了老国企，公司中有大量老员工，同时也存在很多新入职的80后、千禧一代以及外籍员工，还有整合自上海和深圳顺德惠而浦的技术专家……员工多元化的特质非常明显。王晨根据年龄跨度，将这些员工粗略分为80前和80后。

80前 企业高效运转的法宝

惠而浦80前的员工相对而言较为保守，脱胎于国企文化，比较尊敬领导者，其服从意识通常有助于企业高效运转。

针对80前设计课程的时候，为了使学员感受更加舒适，会多安排老师讲课，少安排课堂互动。另一方面，惠而浦也不会因为老员工不适应课堂互动就完全不让他们发言，而是适当地鼓励他们，并且称赞他们在课堂上分享的行为。课间，讲师可以像学校老师或医生一样询问这些员工的感受，例如“你适应这种课堂模式吗”“在课堂上发言会不好意思吗”，然后表示“课堂互动是一种上课模式，表达出自己的心声不是坏事，这是非常安全且和谐的课堂”。

互动式的课堂不必为80前员工做特别大的调整，但是需要照顾这些员工的心理需求，引导他们一步步改变自己的思想模式，适应新的惠而浦课堂文化。

80后 勇于挑战传统

80后、90后等千禧一代员工，具备强烈的个人想法且很愿意去表达。他们希望参与公司的发展，参与挑战，不太服从传统。

由于这批员工本身非常喜欢课堂互动，因此惠而浦将美国互动化的课堂模式完全移植到中国，比如引导学员进行课堂讨论，讲述自己日常工作中遇到的问题，请其他人给予意见，取得了非常好的成效。同时，公司会让80后员工看到参加培训的诸多好处，让他们了解自己花费的时间是有所值的。

另外，针对年轻员工，惠而浦在设计学习项目时会加入时尚元素，例如在网络共享平台以主播的形式分享，组建微信群，组织简短的诗书活动等。

拒绝“水土不服”

将培训模式本地化

惠而浦大学美国总校是零预算基础，经费来自各个部门员工参与培训时的缴费，无人可以免费参与。由于总部的学习型组织文化已经非常成熟，因此惠大总校的运营模式也已趋于稳定。美国总部对员工是否参与培训有所考核，与其部门领导者的绩效相关联。有的部门为了完成培训任务，甚至要提前预约到惠大总校参与培训的席位。

相比总校学员爆满的常态，惠而浦中国的学习型组织文化尚未成熟，将培训任务和业务部门绩效挂钩的做法也并非能为所有人接受，因此“零预算”暂时无法作为惠大运营的基础策略。尽管运营方式不同，但惠大与总校的培训体系理念是一脉相承的，都是全课程体系，都是根据公司整体战略与人才发展策略，并结合员工自身的发展需求进行培养。

授课模式：从脱产培训到“切割学习”

美国总校的培训模式主要以面授和e-Learning为主。其面授基本安排在完整的人才发展项目中间，和项目结合非常紧密，一周或两周的脱产培训很常见。部门领导者会事先做好规划，为本部门参与脱产培训的员工安排好职务代理人。关于e-Learning，可以在惠而浦大学网站上寻找到大量的e-Learning课程。

在中国，PC端的e-Learning的参与度相对不高，员工们更喜欢用手机进行移动学习。因此，惠大除了建立PC端学习网站，还搭建了手机APP学习平台，配合中国学员的使用习惯。

惠大的面授课程也是基本和人才發展项目相关联，但还未能做到将每一个员工都吸纳到人才发展项目中。除此之外，总校培训模式本土化过程中遇到的最大困难就是难以做到脱产学习，中国企业的员工很难长时间离开工作岗位进行培训。惠大对此做了调整，将需要脱产参与的课程切割为三个周末课堂的学习长度，配合员工的工作时间。

课程内容：根据需求自主开发

事实上，美国总校的培训课程已经非常全面，其合作的供应商也很多。但惠大基于自身的现状和需求，一面调整原有课程当中的内容，一面开发了新的课程，相助本地人才提升技能。例如，惠大重新设计了总校课程中的案例，加入了很多本土化的情境内容；同时，增设了语言类的课程，学习英文（见副栏3）；自主开发了“国际化团队成功合作”课程等。迄今为止，惠大已经自主研发了8门重点课程（见副栏4）。

在课程本土化的过程里，惠大发现中国员工比较讲究学习体验，看重最终的证书。为了满足学员的心理需求，惠大自制了相关课程的结业证书，虽然未有美国总部的授权，但使学员获得了更加完整的学习体验。

打造极致学习体验

加强品牌建设

在公司剛完成业务、产品和文化的整合时，员工们对学习型组织文化无法全盘接受，很需要惠大提升品牌影响力，博得员工的信赖。王晨分析，品牌建设的关键在于将课程体验做到极致。

从学员角度出发思考

提升学习体验最重要的一点是要“走心”，从学员的角度去思考。有的工作并不复杂也不特殊，但只要尽量面面俱到就可以与众不同。

训前的三封邮件

惠大一直遵循着“三封邮件的惯例”——站在学员的角度，为他们扫除参与培训的障碍。在上课之前，惠大提前与各个学员的部门长沟通上这门课的意义，解除其顾虑，并发送一封邮件告知该培训的定位，与部门整体人才发展项目的关联等信息；训前一周，惠大再次发送一封邮件，提醒学员安排好工作；训前一天，惠大发送第三封邮件，进行最终通知。对于不是很支持培训的部门，惠大的工作人员会在训前直接打电话给学员及其领导沟通。

吸引眼球的妙招

成人学习的注意力只能持续数分钟，在当下这种信息极其爆炸的时代，培训课程必须非常吸引眼球，才能长时间拴住学员的心。惠大无论是对教室桌椅的摆放，课堂形式的设计，还是对讲师的选择，都注重“特色”二字，希望能牢牢吸引住学员的注意力。

在安排桌椅的摆放时，惠大会考虑怎样给学员带来视觉上的刺激，尽量做到有新意。例如，摆放成U形、三角形或剧场式排列。

关于课程形式，惠大要求设计得较为有趣，不能干讲，应至少涵盖一个案例，安排课堂讨论、游戏或沙盘。

惠大在选择讲师时也会考虑其讲课风格是否独具特色。有的老师讲课是评书式的，有的是“多情”型，还有的是互动型——不管学员的职级高低，一视同仁地调侃。在不同个人风格的引领下，课堂的气氛也会变得活跃，使学习体验不再枯燥。

奖励与纪念品

每一堂培训结束后，学员们都会拍摄集体照，惠大为照片配上标题和相框，立即发给每位学员作为纪念。有的培训中间安排了抽奖，配合小组PK赛发放奖品。学员不仅在精神上得到了知识的洗礼，物质上也有了收获，满足感会更强。

另外，惠大会持续跟踪参与培训的学员，确保学员真正在工作岗位应用了这些知识。针对这些回到岗位的学员，其上级如果发现该学员的绩效有明显提升，可以汇报给惠大，惠大发放一定的奖励。

提高LOGO的存在感

LOGO图案是品牌的重要标志，存在感越高，对品牌的宣传效果越好。

培训时，惠大为每个学员准备了文件袋，里面包括信纸、案例资料、笔、学习发展护照等，都印着惠大LOGO。

非上课期间，惠大会作为公司活动的“赞助商”发放一系列带LOGO的礼品，例如杯子、雨伞、卡包、定制的迷你笔记本等。惠大还印制了专属小旗子，拍合影时全员挥舞旗子，别有一番风景。

惠大两年颁发一次的校长奖学金也是品牌建设的关键举措，主要用于奖励学习表现突出的学员。2015年评选出了8位学员，由惠而浦中国董事长金友华亲自颁奖。校长奖学金的证书设计得别致而时尚，类似美式风格。

打开门，走出去

惠大从不只关注自己的分内事务，只要是公司通知到的活动，惠大都积极参与。除了对内，公司在参与对外活动的时候也会使用惠大的定制礼品，例如在2016年的全球供应商大会上，惠而浦使用的就是惠大的礼品。惠而浦和合肥当地高校的校企合作项目中，也是由惠大去讲授惠而浦价值观和文化课程。“传统制造行业企业大学的存在感不高，我们需要非常活跃，涉及公司的各方各面，来加强自身在他人眼中的印象。”王晨表示。

目前，惠大与合肥当地的三所企业大学——国轩大学、老乡鸡大学、联宝大学（筹建中）——开展了互动往来，计划成立合肥地区的企业大学联合会，共同宣传品牌。比如，可以共同认证课程，分享资源，发放奖励。成功之后，企业大学品牌在社会上的影响力将得到有效提升。

此外，其他计划筹建企业大学的公司可以到惠大进行交流，也有助于惠大在语言、领导力等方面的课程输出。

在惠而浦这样一个员工构成多样化的组织里，变化每时每刻都在发生，但公司并不只着眼于当下，也为员工的整体职涯发展规划而努力着（见副栏5）。“我们并非为领导者服务，而是为了每一个员工，希望真正帮助他们实现卓越的职业发展规划。”王晨说，“无论是多元文化还是体验设计，最终都要落地到员工个人，让他们得到最好的发展。”

副栏1 惠而浦在中国的人才摇篮

作为支持惠而浦所有员工学习发展的团队，惠大的培养措施需要符合公司的整体战略和人才发展方向，同时也需尊重员工的个人职业发展规划。目前，惠大的业务主要有5项，分别是员工培训、人才发展、课程研发、文化建设和品牌建设，设有4个部门：一是管理部，主要对课程和讲师进行管理，和讲师沟通协调，并理清现有课程，制定课程计划和持续开发课程；二是培训支持部，负责培训组织当中的事务性工作；三是项目部，负责开展各类项目和学习发展活动，例如品牌建设活动和文化建设活动等；四是人才管理部，负责所有和人才发展相关的项目，例如中层领导力晋升计划、高层领导力加速计划、高潜人才计划等。

横纵联合的人才培养体系

惠大的人才培养覆盖了纵向（职级）和横向（部门）两种系统。

纵向 为不同层级定制培养

一个典型的惠而浦人，刚进入公司时会接受新员工培训。期间，惠大设置了早期人才项目，在培训中刺激员工展示自己的潜力，若表现出色，可作为个人贡献者进入高潜人才序列。而对于非高潜的员工，尤其是老员工，惠大也开展了“阳光计划”，为他们提供了能够改善绩效的机会。

参与完高潜项目，则可晋升为中层，惠大在这一阶段安排了中层领导力培训项目；然后再进入高层，同样需参与该层级的领导力培养项目。

横向 囊括多种业务线

按专业来分，惠大制定了各种不同业务线的人才发展项目，例如针对营销类的奔腾计划；针对技术类，惠大安排了六西格玛绿带和黑带培训；针对制造类，惠大开设了惠而浦制造系统的整体培训；针对刚入职的研发人员，惠大最新制定了中流砥柱计划，学员经过两年的学习之后可顺利晋升到研发经理的岗位。

四力模型是基础依托

“产品领导力、品牌领导力、卓越运营、卓越人才”是惠大运营时所依托的四力模型。这也是惠而浦的四大战略，希望产品和品牌能够领导市场、行业；希望能够以绩效为导向，讲究精益求精，以低成本进行高效运营；希望通过先进且多元化、包容性的人才管理体系，吸引优秀的人才加入，不断发展他们，为公司带来更好的绩效、文化和团队胜任力。

惠大的课程基本都是围绕四力模型设计展开。例如六西格玛绿带和黑带等技术类培训即是围绕“产品领导力”，包含了可靠性设计、安全性设计等，全部由美国老师和深圳的黑带大师进行授课；还有惠而浦制造系统（Whirlpool Production System，WPS），中国公司会出资让WPS学员到北美和墨西哥的规范工厂参观学习，并提供全球轮岗机会。

副栏2 文化摸底问卷部分问题

·你认为合肥三洋的企业文化是什么？

·惠而浦的企业文化是什么？

·你觉得这两家公司的文化中，可以协调一致或不可逾越的部分是什么？

·公司未来三年的业务重点是什么？

·要做到文化融合，可以采取哪些措施？

副栏3 打造深受欢迎的英语培训

惠而浦进入中国市场后，在培训方面做的第一件事就是开展英语培训。作为一家跨国企业，语言学习是最为急迫的任务。惠而浦开设了九个英语班，在内部选拔七位老师（包括外籍同事），对他们进行TTT，并要求课程达到4个要求。

第一，保证课堂的趣味性。英语培训采取小班化教学模式，每班不超过10人，主要练习听力和口语。和领导力等培训不同，英语培训缺乏能让人感同身受的案例，很容易就演变成枯燥的教学。为了保证英语课堂的趣味性，惠而浦对上课模式有所规定，要求通过游戏炒热课堂气氛。例如，可以做猜词游戏，从易到难，全部用英语交流。惠而浦打造了一个游戏库，老师们可以从中选择。

第二，安排学员进行现场演示（presentation）。每名学员每个月都需要做一次3～4分钟的现场演示，老师可以随时纠正学员在演示中发生的错误，包括中国式英语表达、重音、发音等问题。

第三，课本区分难易层次。惠而浦选择了两种课本，分别为困难版与简单版。事实上，最初的9个班级已经按照不同的难易程度做了分级，其课本教材也有所区别。当前，随着全体员工英语水平的提升，惠而浦认为无需做太过细致的分级，将9个班级合并为了6个班。

第四，学习案例。案例同样需要区分难易程度，简单的案例可以是机场接机，一名学员扮演外国人，另一名扮演中国人，进行对话；较难的案例也许是用英语处理一个危机，进行一场招聘，组织一场谈判等。课堂上，每组成员经过私下练习后，就可以到台上展示。

公司规定的培训内容需要占据课程的70%～80%，在此之外，每位讲师也可以加入自己的元素，包括时下流行的新闻、比较时髦的词汇、英文歌等。

副栏4 惠大的本土化课程开发

第一门课程是“领导自己”。王晨发现，惠而浦的领导力模型没有培训资料，只有从英文翻译到中文的版本。因此，她带领惠大成员按照对英文材料的理解，开发出了针对普通员工、新员工的“领导自己”课程，而非像原来那些为中层或高管开设的领导力课程。这门课程基本全部由工作中的真实案例构成，惠大成员自己撰写脚本，并且都拍成了高清视频短片形式。

第二门课程即“国际化团队的成功合作”，内容来源于中西方员工参与的问卷调研结果。

第三门课是王晨本人开发的“拥有高职商”，讲述如何在职场一面做好工作，一面聪明地为人处世，完成跨部门合作，不在职场踩雷，不被“暗箭所伤”。该课程中的案例大多来自王晨过往的从业经历，以及结合了脱胎于惠而浦领导力的一些理解。

其余的精品课程包括时间管理、创新管理、会议管理、项目管理流程、危机管理等，惠大将很多案例都拍摄成为视频短片，并加入了一些游戏元素和挂图工具。讲师在设置完成之后会进行试讲，在这个过程中不断汲取员工意见，完善课程。这些课程还受到了其他公司以及政府机构的欢迎，王晨时常被邀请去讲课。

副栏5 人性化的职涯发展

多元化、人性化一直是惠而浦人才培养的特点，受欢迎的发展项目不计其数。其中，“职业指南针”“赞助人机制”等颇具代表性。

职业指南针，圈定你的发展方向

惠而浦规定，公司里除了保洁、司机、一线蓝领工人以外的每一个成员，都要填写一份名为“职业指南针”（career compass）的表格，包括过去的工作经验、可能的职业发展路径等信息。每位员工可以填写三条职业发展路径，并且列出成功达到每个路径所需的资源、时间。填好职业指南针之后，员工需要交给上司，如果不合理，上司应提出修改意见，如果合理就要录入系统。上司会与员工沟通：“你最想干的事是什么？”“我需要安排给你什么样的工作才符合你的期望？”“HR、你的直线经理、你自己分别应当做些什么来达成目标？”这些沟通的内容都会录入到系统当中。

每过半年或一年，各个部门需要回顾一次每个员工的职业指南针，核查其是否真的正在朝着当初定下的职业方向进行发展——哪些方面成功了，哪些没有做到，需要改善什么。如果什么改进都没有，直线上司会被HR追责。

赞助人机制，伴随整个职业生涯

赞助人制在惠而浦不能算是严格的制度，而是已经形成了一种文化。每個优秀人才加入惠而浦之后，都会自主寻找到一名赞助人，公司内部也称之为“sponsor”。赞助人不必是该员工的直线领导，绝大多数情况下是HR领导者和其他部门的领导。赞助人主要是为员工提供建设性的意见，指明发展的可能道路；当员工遇到任何困惑，可以随时向自己的赞助人倾诉，寻求帮助。

惠而浦赞助人制的人性化体现在，它会伴随员工的整个职业生涯，即便因故中断，也会立刻重新连接。惠而浦中国的一名黑人员工克里夫，在美国有三个赞助人。后来，一个赞助人退休，另两位离职，但立刻有其他领导者联系到身处中国的克里夫，成为了新的赞助人。克里夫在中国历练两年之后希望回到美国，与新赞助人进行了沟通，后者高效地为克里夫安排了与3个他感兴趣的部门的领导进行面试，并结合他的职业规划帮他选择了总部国际采购部的职位，助他顺利归国。

赞助人制并非强制，而是完全出于赞助人和员工的主观自愿。一个领导者可以和多名员工建立赞助联系，一名员工也可以和多名赞助人建立联系。