内部营销理论在A酒店的实施策略探析

范晔

摘要：酒店业突飞猛进的浪潮却带来了酒店用工成本提高、员工离职率增高、服务质量不稳定、顾客忠诚度降低等一系列的问题。针对A酒店实际情况，提出运用内部营销理论的具体实施策略，并为其他酒店实施内部营销理论提供借鉴。

Abstract： Recent years in China， we have witnessed unprecedented booming of hotels. This trend has been accompanied by a series of problems such as the increase of labor cost and quitting rate， fluctuating level of service quality， low level of constancy of existing customers， etc. This thesis， based on Internal Marketing， is intended to study the existing marketing circumstances of the Hotel A and try to find the implementation strategy. It can also provide reference for other hotels.

关键词：内部营销；酒店；策略

Key words： internal marketing；hotel；strategy

中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）16-0047-02

1 A酒店企業现状

近年酒店业发展方兴未艾。A酒店是拥有二十多年历史的四星级酒店，过去一直担任着地区酒店行业标杆的角色，然而酒店业突飞猛进的发展浪潮中，A酒店面临了用工成本增加、员工流失严重、服务质量波动、顾客满意降低、酒店利益受损等问题。据调查，A酒店正式员工平均工资由1200元（2010年）上涨到2600元（2016年），实习生平均工资也由800元（2010年）上涨到2000元（2016年），用工成本严重增加。由于新开业高星级酒店井喷式的岗位需求以及酒店员工自身职业调整等原因，A酒店近三年的员工流失率高达平均每年45%，远远高出酒店行业的合理流失率。如此之高的员工离职率和与之相对的员工低满意度直接干扰了酒店的服务质量，进而导致顾客满意度下降，忠诚度降低，酒店的企业目标无法实现。

2 酒店运用内部营销理论的必要性

“内部营销理论”由Leonard L.Berry在1976年提出，将其作为提高服务型企业服务质量的一种方法。在此后的几十年，Compton（1987年）、Berry和A.Parasuraman（1991年）、Heskett（1994）、Rafiq和Ahmed（2002年）等一批学者先后丰富了内部营销理论的内涵，并构筑了相应的工作模型（见图1）。根据Leonard L.Berry和A.Parasuraman 1991年修正的有关内部营销的定义：“内部营销是一种以员工为顾客的哲学，指企业通过设计和创作出满足员工需要的工作产品，来吸引、发展、激励和保留优秀的员工。”显而易见，A酒店属于内部营销理论所适用的较为典型的服务型企业。A酒店运用内部营销理论可以充分满足“服务利润链”的首要环节——创造满意、忠诚、优秀、高效的酒店员工，进而提升顾客的满意度和忠诚度，提高获利能力，最终实现A酒店的企业目标。

3 A酒店内部营销的实施策略

笔者通过问卷调查的方法，在A酒店发放“酒店内部营销状况调查问卷”50份，回收50份，其中有效问卷48份。问卷统计结果显示，A酒店在企业文化、授权激励、内部沟通以及员岗匹配度方面满意度较低。结合A酒店实际状况，可以从以下方面完善A酒店的内部营销的状况。

3.1 建设良好企业文化

A酒店建设良好的企业文化应当从构建企业共同愿景、改善工作硬软环境、形成全员服务理念等方面着手。

世界一些著名的酒店集团均拥有清晰的共同愿景：如洲际酒店集团的愿景是“我们要成为全世界杰出的公司之一”；维也纳酒店集团的愿景是“成为令人尊敬的国际领先品牌并基业长青”。A酒店虽有类似于“宾客至上，服务第一”、“热情、友好”的服务口号，但是企业愿景不够清晰，因此，A酒店应当进一步明晰服务理念，进而提出本酒店的共同愿景。

在工作环境方面，A酒店历史悠久，但因为定期翻修硬件设施良好。相较于前台环境的不惜重金，对于后台环境的建设则东撙西节，整体面貌破旧不堪，这种强烈的落差会影响A酒店员工的工作士气和服务质量。除此之外，酒店员工的软件环境对于酒店企业文化的建设同等重要，具体可从加强人文关怀、塑造团队精神、培养情感归属等方面进行改善。

对于全员服务的理念，有学者描述为“倒金字塔”组织结构模式。A酒店可以参考“倒金字塔”的服务模式，即顾客处于倒金字塔的最顶端，自上而下依次为员工、领班、主管、部门经理、总经理。处于金字塔中的各层级者，需要同时关注所有位于其上方的所有层级。最终形成“领导为员工服务、领导为顾客服务、员工为顾客服务”的全员服务理念。

3.2 构建激励授权机制

构建合理的激励授权机制，可调动酒店员工的主观能动性，更好更有效地完成相关工作。

第一，建立激励考评系统。A酒店的考评系统基本可以做到公开、公平、公正，但在激励优秀员工等方面的力度不够。各酒店可结合本企业实际情况，让酒店的员工参与激励考评办法的制定，制订出具有A酒店特色的《激励考评办法》。与此同时，也让员工深刻理解激励考评机制的意义，积极参与创先争优。

第二，落实相应激励措施。A酒店可以参考海景酒店管理集团“收到客人表扬信3份给予对等物质和精神奖励”、“员工犯错，领导同罚”等一些规定，这对于提高员工积极性，培养团队合作能力有积极的推动作用。激励形式应多样化和层次化。物质激励可细分为：货币奖励、实物奖励等。精神激励的手段可包括：目标激励、理想激励、角色激励、竞争激励、危机激励、信息激励、奖罚激励等。除此而外，激励时效上要长期激励与短期激励并用；在激励类型上应当注意正激励与负激励相配套，内激励与外激励相结合。

第三，采用适当授权策略。A酒店一线的酒店员工仅仅是标准化服务的执行者，很少拥有处理突发事件的业务权限和经济权限，另外一方面酒店员工却往往处在突发事件的“第一现场”。从时间的角度而言，矛盾的层层上交和指示的层层下达势必延长客人的等待和事件的处理过程；从效果的角度而言，汇报和传达的过程还有可能出现信息传递失真的情况。A酒店可尝试给员工适当授权，例如员工有权限为饮酒的客人提供醒酒汤。并且授权的范围和力度应当逐步增大，权限的级别可根据员工的职位高低、工作能力的不同因岗因人而异。与此同时，赋予员工合理建议的机会、参与管理的机会、参与决策的机会，这样可以充分激发员工的主人翁意识，更加灵活迅速地满足顾客需求。

3.3 加强有效内部沟通

有效的内部沟通可以加强组织协调合作，提高组织整体的运作能力。A酒店可以从以下方面着手：

一是下行渠道沟通。其中，指令、决议、通知是酒店在一定时期内总体方针、运营目标和重大活动的体现，通常以文件或口头的方式让酒店的员工得以充分了解；员工手册则是对于业务流程、操作规范、管理政策等方面最具权威性的解释，是员工尤其是新员工了解酒店的人事制度、管理政策的最佳途径；布告栏、内部期刊、酒店网站相较于其他的下行沟通方式时效性比较强，可以就酒店近期的工作计划、活动安排、服务标兵、员工晋升等信息予以公布和反馈。A酒店前两种下行渠道实施效果较好，但是内部期刊、酒店网站的建设较为薄弱，网站服务主要针对酒店的外部顾客，通过酒店网站的内部沟通渠道有待进一步加强。

二是平行渠道沟通。平行沟通是部门间、员工间横向沟通，这种沟通形式可以在组织之间以最便捷的途径进行信息传递，A酒店通过加强平行渠道的沟通，可以减少酒店内部成员之间彼此的摩擦冲突，加强彼此之间的協调合作。

三是上行渠道沟通。其主要方式为：面谈、报表、总经理座谈会、“金点子”工程等，往往是掌握顾客需求和酒店推陈出新的主要源泉。据笔者在实际中了解，A酒店员工采用与上级面谈、报表等上行沟通方式大多仅限于最基本的工作交流，不能有效落实总经理座谈会、“金点子”工程，这应该成为A酒店加强有效内部沟通的重点。

3.4 提高员岗匹配程度

A酒店要想进一步提高酒店的人岗匹配程度，减少大材小用（资源浪费）、小材大用（无法胜任）的情况，应当从招聘、培训、岗位调整管理制度等方面着手。

首先，招聘制度方面：为酒店招募合适的岗位员工，提高人岗匹配程度，首先应当把好招聘关。A酒店在招聘过程中，除了由人力资源部的员工牵头负责，用工部门的主管、经理也要积极参与。一方面，招聘人员和应聘人员都双方应当充分地了解酒店的总体情况、招募岗位的工作职责、基本技能、文化水平（包括外语应用水平）要求等，对是否适合从事相应的工作进行简单的岗位能力比对。另一方面，招聘过程中除了详细了解应聘人员的性别、年龄、身高等这些可衡量的外在信息，同时必须了解应聘人员的求职意向、性格特质、思维能力等内在信息，必要时可以借助于各类心理测试的量表加以分析、判断，最终挑选出真正的“适岗员工”。

其次，培训制度方面：A酒店对于招聘来的员工无论此前是否有类似的工作经历，都应当重新进行企业文化、规章制度、礼仪规范、服务程序、操作技能的入职培训。在日常工作中，通过班前会、集训、岗位交叉等多种形式常规开展知识、技能、职业道德、综合素养的培训，定期召开“案例分享会”、“头脑风暴会”，切实提高酒店员工的职业素养。

再次，岗位调整管理制度方面：A酒店可以采用较为灵活的调整制度，首先，员工刚进入实际工作岗位，对岗位的认知有个逐步熟悉的过程，在从事的过程中有可能会发现应聘时对岗位的认知与现实中存在较大偏差，无法胜任；其次，酒店的每个岗位对个体员工而言，因为年龄、身体等因素存在岗位生命周期。因此，A酒店必须建立合理的岗位调整制度，让员工有第二次岗位选择机会，确保酒店员工无后顾之忧，也避免A酒店员工的流失。

参考文献：

[1]L L Berry， A Parasuraman. Marketing Services： Competing through Quality[M]. New York ：The Free Press， 1991.

[2]李建红.基于内部营销的酒店管理研究[J].商场现代化，2006（3）.

[3]郭放.饭店内部营销的四大方略[J].企业改革与管理，2012（12）.

[4]寇蕾.浅谈酒店内部营销管理模式的建立[J].中国管理信息化，2013（3）.

[5]李义海.从洲际酒店集团的成功发展看国企改革[J].市场周刊，2014（1）.