领导-成员交换与员工沉默行为：组织公平与传统性的作用

张端民

(长春师范大学 经济管理学院，吉林 长春 130032)



领导-成员交换与员工沉默行为：组织公平与传统性的作用

张端民

(长春师范大学 经济管理学院，吉林 长春 130032)

本文基于社会交换理论，探讨了领导-成员交换对员工沉默行为的影响机制，并分析了组织公平的中介作用与传统性的调节效应。研究结果显示：领导-成员交换与员工沉默行为呈显著负相关关系，组织公平起完全中介作用，即高质量的领导-成员交换关系营造了一种公平的组织氛围，从而打破员工沉默；传统性正向调节组织公平和员工沉默行为之间的负向关系，以及组织公平在领导成员交换与员工沉默行为之间的中介作用。研究对中国本土情境下的员工沉默行为进行了有益探索。

领导-成员交换；员工沉默行为；组织公平；传统性

1 引言

员工是企业或组织中信息的传递者，甚至是掌控者，也是企业中管理不完善或潜在缺陷的直接发现者。在现实情境中，员工面对企业管理缺陷或是潜在问题时，往往选择沉默以对，企业中存在着普遍性的员工沉默行为。现有对员工沉默行为的研究主要为两点：员工沉默行为维度的划分与员工沉默行为的成因[1～3]。以往文献将影响员工沉默行为的因素归结为三个层面：领导、组织和个体[4]，但在实证分析中，则主要研究组织层面和个体层面因素对员工沉默行为的影响[5～7]，而对领导层面因素的研究相对较少。

本文研究的创新主要体现在以下方面：第一，由于中西方文化的差异性，华人组织的领导与管理有别于西方[8,9]，以往研究对这一点缺乏认识或认识不足，本文将沉默行为放在中国的“关系”情境下进行研究[10]，探讨员工与领导的“关系”对员工沉默行为的影响。第二，现有文献对组织/个体层面的有关变量与员工沉默行为关系的研究，缺乏整合性思考，或者选择的变量无法深入揭示领导与员工的“关系”影响员工沉默行为的作用机理，从而导致未能完全打开两者关系的“黑箱”，本文将组织公平作为中间变量，对领导与成员间的交换过程以及其如何影响员工沉默行为进行了清晰的描述。第三，考虑到中国人传统思考方式以及行为模式的特点，作为中国情境下的研究，势必要纳入中国人传统行为模式作为边界作用条件，因此，本文加入中国人的传统性作为调节变量。由此，本文以253名员工为研究对象，探讨领导-成员交换对员工沉默行为的影响作用机制，并考虑中国本土文化情境中的传统性的调节效应。本文研究有助于理解中国情境下员工沉默行为更易产生的现实原因，从而有利于企业针对性地创造条件干预员工沉默行为，激发员工工作热情。

2 理论基础与研究假设

2.1 领导-成员交换与员工沉默行为

员工沉默行为，是指员工在知道企业中存在问题，且自己可以改善问题的前提下，由于受组织环境或者个人因素等的影响，而选择沉默。员工沉默行为的基础在于员工心存顾虑，而变得谨言慎行[11]。Johannesen[12]认为员工沉默行为是员工故意隐瞒信息的行为，而Morrison和Milliken[5]则认为是员工对组织中潜在的问题保留个人意见的行为。对于员工而言，沉默行为会降低员工的工作投入和工作主动性；对于企业而言，沉默行为会影响组织的纠错能力与决策的质量[5,7]。员工沉默行为的发生可以归结为三点：第一是员工个体的性格以及对进谏的顾虑，如神经质、外向、责任心、顺从，担心会破坏同事之间的关系，担心领导对自己的印象变坏等[5]。第二是管理者因对决策统一的追求而产生的对负面反馈的顾虑，管理者经常认为员工对组织了解不如自身更深刻。第三是组织中是否营造了公正、宽松的氛围，深入和频繁的交流会促使员工减少沉默。

领导-成员交换(LMX)，是指因企业资源与自身经历、见识的有限性，领导者为了更好地实现组织的目标，会与下属建立不同程度的交换关系[13]。这种关系的形成主要有3个阶段：第一，通过沟通、交流等方式，对“圈内”、“圈外”成员进行初步的区分。第二，通过工作中的交流以及工作任务的展开，对领导-成员交换关系进行进一步的调整，初步建立稳定的联系。第三，领导-成员交换关系，会从单一的直线联系上升为整个“关系”网络，从而形成“圈内成员”与“圈外成员”[14]。领导与“圈外成员”之间是一种低质量的领导-成员交换关系，主要呈现是等级关系；而领导与“圈内成员”之间是高质量的领导-成员交换关系，主要呈现为相互信任、相互影响的交互式关系。与西方情境不同，在遵循“以和为贵”的中国儒家文化氛围下，企业中领导-成员交换关系不仅为一般意义上的工作关系，还夹杂着同学关系、血缘关系、地缘关系等。因此，中国企业中的领导-成员交换关系既包括工作关系，又包括人情等感情联系。

社会交换理论认为，个体与组织之间的交换不仅有如报酬等物质的交换，也有如支持、自尊等心理的交换[15]。社会交换理论的观点经常应用于领导-成员交换与组织公民行为之间关系的解释[16]。在高质量的领导-成员交换关系中，领导与员工之间信任度较高，员工为了回报领导的信任，往往会付出超出其职责范围之外的努力[17]。由此，在高质量的领导-成员交换关系中，员工会将组织中存在的问题及时汇报给领导，从而减少沉默行为。而在低质量的领导-成员交换关系中，员工不信任领导，抑或出于自我保护的目的，他们会选择沉默以避免领导的批评[18]。基于以上分析，本文提出如下假设：

H1 领导-成员交换对员工沉默行为具有负向影响。

2.2 领导-成员交换与组织公平

组织公平是指员工对自身或他人是否受到公平对待的感知[19]。Greenberg[20]将企业中多数人感知结果作为是否公平的标准。刘亚等[21]认为组织公平在客观方面可以理解为人们通过改善现有的组织机制，并采取相应措施以实现组织公平；主观层面则可以理解为人们对组织公平的主观感受。组织或企业领导者可以通过对员工的沟通、交流，潜移默化地改善员工的组织公平感。

关于领导-成员交换和组织公平之间的关系，一方面来说，员工刚进入企业时，组织公平会对领导-成员交换关系产生影响，但随着时间的推移，一旦员工的角色趋于稳定，组织公平和领导-成员交换的关系将会发生逆转[22]。组织公平源于对组织和工作的直观感受，而领导在实际的工作任务中“等同于”组织，因此领导者的领导方式及其与员工的互动关系会对员工的组织公平感知产生影响。领导-成员交换理论发现领导与员工之间经过互动、沟通等活动以及同源关系会形成不同的或亲或疏的交换关系[13]。在高质量的领导-成员交换关系中，员工能够从领导者手中获得物质报酬、奖励等经济利益和晋升机会等社会利益，员工对组织的公平感知更强。领导者对“圈内成员”会给予比“圈外成员”更多的肯定，而这会对“圈内成员”起很大程度的激励作用。在中国的企业中，往往存在着浓厚的“关系”文化，在这种文化下，无论是“人情”、“亲情”形成的关系“圈子”，还是员工天然热衷于权术、逢迎讨好形成的关系“圈子”，往往会使“圈外成员”感受到不公平，“圈外成员”会认为“圈内成员”获得的回报只是因为其与领导的关系，从而产生组织不公平感。因此，在低质量的领导-成员交换关系中，“圈外成员”的组织不公平感更强。基于以上分析，本文提出如下假设：

H2 领导-成员交换对组织公平具有正向影响。

2.3 组织公平的中介作用

Pinder和Harlos[1]认为，提高员工对组织公平的感知是解决员工沉默行为的关键之一，何轩[7]在其研究中也证实了两者之间的负相关关系。高组织公平感的员工，认为组织的分配手段、决策的程序以及人际互动都是公平的，在面对组织内的事件时，会将组织的潜在问题及时汇报给领导者，往往愿意积极地为组织提出建议或意见，其沉默行为发生的概率较小；而低组织公平感的员工，认为组织的运作机制有失公平公正，会将自己对组织环境在认知或行为上的真实评价隐藏起来，在面对组织内的事件时，往往害怕提出意见之后会受到不公平的对待，因此会采取冷眼旁观、漠不关心之类的态度，发生沉默行为的概率增大[23]。基于以上分析，本文提出如下假设：

H3 组织公平对员工沉默行为具有负向影响。

在高质量的领导-成员交换关系中，“圈内成员”会给予领导者更高的评价，而中国本土企业的领导者通常为集权的家长式领导，领导“等同于”组织，这也使员工倾向于把对领导者的感知类推于整个企业。因此，员工对领导公平的感知便转化为对组织公平的感知，从而增强员工对组织的心理依赖感、信任感，员工沉默行为将会较少发生。相对地，在低质量的领导-成员交换关系中，领导和员工的心理距离较大，两者之间更倾向于正式的雇佣关系，“圈外成员”在与其他“圈内成员”的员工比较时，很容易认为领导是不公平的，进而影响到其对组织的公平感知，导致沉默行为频繁发生。基于以上分析，本文提出如下假设：

H4 组织公平在领导-成员交换与员工沉默行为之间具有中介作用。

2.4 传统性的调节作用

传统性被认为最能体现传统中国人性格和价值取向[24]。传统性有着独特的华人文化特色，植根于以儒家思想为主，以道、佛为辅的中华传统文化之中，具体而言包括遵从权威、安分守成、宿命自保、孝亲敬祖以及男性优越等[25]。学者们认为传统性是中国传统价值观的重要反映，在组织管理领域，将其视为组织情境与员工行为表现之间的调节变量，对中国本土情境化研究具有重要作用[26]。传统性可以分析同等情境下员工行为表现的差异，高传统性员工遵从传统性的社会角色义务，低传统性员工则遵从诱因-贡献平衡的原则[27]。

在上下级关系中，传统性往往表现为一种上尊下卑的角色关系，下级无条件地遵从上级。在组织情境中，员工的传统性越强，越会恪守自己“卑”者的角色，遵从处于“上”位的领导者[28]。因此，对于高传统性的员工而言，遵从权威的社会角色定位会对领导-成员交换与员工沉默行为关系产生影响，即使具有高领导-成员交换关系，其也较多地保持沉默；而低传统性的员工遵从权威的观念比较少，即使在低领导-成员交换关系下，也容易打破沉默。基于以上分析，本文提出如下假设：

H5 传统性会正向调节领导-成员交换和员工沉默行为之间的负相关关系。

在组织公平的情境中看，不同传统性的员工可能产生不同反应。对于高传统性的员工而言，往往容易选择“谨小慎微”、“风险回避”的行为方式，即使具有高组织公平感，由于组织内人际关系的和谐以及避免人际冲突的考量，高传统性的员工也较多地保持沉默；而低传统性的员工对人际关系、组织和谐氛围的顾忌较少，即使在低组织公平感下，也容易发表自己的意见，打破沉默。基于以上分析，本文提出如下假设：

H6 传统性会正向调节组织公平和员工沉默行为之间的负相关关系。

根据前文论述，组织公平在领导-成员交换与员工沉默行为之间的关系中起着中介作用；传统性调节了组织公平与员工沉默行为之间的关系(调节第二阶段的影响)。依据这两个假设，我们进一步推论，具有不同传统性价值观的员工，领导-成员交换通过组织公平进而影响员工沉默行为的效应会不同。也即，组织公平的中介作用受到传统性的调节，从而建立起一个有调节的中介效应模型。基于以上分析，本文提出如下假设：

H7 组织公平对领导-成员交换与员工沉默行为的中介效应被传统性所调节。

综上所述，本文的研究模型如图1所示。

图1 理论模型

3 研究设计

3.1 研究样本

本研究问卷样本以东北三省地区企业员工为被试，通过现场填写和邮寄问卷两种方式收集数据。调研时间为2015年12月至2016年4月，共选择50家企业，发放问卷350份，回收问卷282份，剔除无效问卷后，最终得到有效问卷253份，问卷的有效率为72.29%。有效样本中，男性占56%，女性占44%；在年龄分布上，25岁及以下占11.29%，26～35岁占31.47%，36～50岁占37.55%，51岁及以上占19.69%；在学历分布上，高中或高职及以下占4.77%，专科占38.31%，大学本科占43.17%，硕士及以上占13.75%；在工作年限上，1年及以下占18.28%，2～5年占38.50%，6～10年占30.19%，10年以上占13.03%。

3.2 变量测量

本文中涉及的构念领导-成员交换、组织公平、员工沉默行为、传统性均来源于国内外研究较为成熟的量表，以保证问卷的内容效度。所有英文量表均采用了翻译-回译程序。所有变量的测量均采用利克特5点计分法(“1非常不同意”到“5非常同意”)。

领导-成员交换：采用Scandura和Graen[29]编制的量表，共7个题项，如“我的上司很了解我在工作上的问题”等。组织公平：采用黄小娉[30]编制的量表，共22个题项，如“我认为我的工作时间是公平的”等。员工沉默行为：采用郑晓涛等[3]编制的量表，共12个题项，如“我的直接领导采纳我建议的可能性很小”等。传统性：改编自Farh等[27]的量表，共5个题项，如“要避免发生错误，最好的办法是听领导的话”等。

根据以往研究，选取了性别、年龄、教育程度、工作年限作为控制变量。

4 研究结果

4.1 信效度分析

本文采用SPSS 20.0软件和AMOS 20.0软件进行统计分析。领导-成员交换、组织公平、员工沉默行为和传统性的Cronbach’sα值分别为0.925，0.869，0.937，0.886，具有较好的信度。所有标准化的因子载荷超过了0.5的临界值，具有较好的聚合效度。所有因子的AVE平均抽取方差值(AVE)均大于因子间相关系数的平方值，具有较好的判别效度。验证性因子分析结果显示，在四因子模型、三因子模型、两因子模型与单因子模型之间的对比中，四因子模型拟合效果最好(χ2/df=1.762，RMSEA=0.085，CFI=0.964，NFI=0.972，GFI=0.911)，表明变量的测量具有较好的区分效度。

4.2 描述性统计和相关分析

对变量进行描述性统计以及相关分析，结果显示：领导-成员交换与员工沉默行为(r=-0.202，p<0.01)以及传统性(r=-0.306，p<0.01)负向相关，与组织公平(r=0.475，p<0.001)正向相关；组织公平与员工沉默行为(r=-0.187，p<0.05)以及传统性(r=-0.271，p<0.01)负向相关；员工沉默行为与传统性(r=0.357，p<0.001)正向相关。这些结果为假设的验证提供了初步的证据。

4.3 假设检验分析

(1)主效应检验。模型1和模型3为基准模型，加入自变量后，形成模型2和模型4。通过表1中的模型4可知，在对相关变量进行控制后，LMX对员工沉默行为(β=-0.284，p<0.01)具有显著负向影响。由此，H1得到了数据的支持。

(2)中介效应检验。通过表1中的模型2可知，在对相关变量进行控制后，LMX对组织公平(β=0.379，p<0.001)具有显著正向影响。由此，H2得到了数据的支持。在模型4的基础上，加入中介变量组织公平，形成模型5，由模型5可知，LMX对员工沉默行为的影响系数从显著(模型4，β=-0.284，p<0.01)转变为不显著(模型5，β= -0.120，n.s.)，且组织公平对员工沉默行为影响系数负向显著(β=-0.352，p<0.001)。由此，我们可以得出：组织公平在LMX与员工沉默行为之间起着完全中介的作用。H3、H4得到了数据的支持。

表1 多元回归分析结果

注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；括号内的值为对应的标准差估计值(S.E.)。

(3)调节效应检验。模型7和模型8检验了传统性的调节作用。由模型7可知，传统性与LMX之间的交互对员工沉默行为产生显著的正向影响(β=0.165，p<0.05)，H5得到了数据的支持。由模型8可知，传统性与组织公平之间的交互对员工沉默行为产生显著的正向影响(β=0.191，p<0.05)，H6得到了数据的支持。依据Aiken和West[31]的标准，绘制了传统性的调节作用示意图。如图2、图3所示。

图2 传统性对LMX与员工沉默行为关系的调节效应

图3 传统性对组织公平与员工沉默行为关系的调节效应

(4)有调节的中介效应检验。为了验证此假设，本文运用拔靴法(bootstrapping method)，分析了在不同传统性价值观下，组织公平在LMX与员工沉默行为之间所起的中介效应，分析结果如表2所示。从表2中可以看到，LMX对员工沉默行为的间接效应(通过组织公平)在低传统性价值观时显著(r=-0.147，p<0.05)，而在高传统性价值观时则不显著(r=-0.028，n.s.)，且两者的差异亦显著(Δr=0.119，p<0.05)，从而H7得到了数据支持。由总效应也可得出类似的结论。

表2 有调节的中介效应分析

注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；PMX：LMX对组织公平的影响；PYM：组织公平对员工沉默行为的影响；PYX：LMX对员工沉默行为的影响。

5 结论和讨论

5.1 研究结论

本文引入了领导与员工“关系”的概念——领导-成员交换，研究结果表明领导-成员交换与员工沉默行为之间呈显著负相关关系，即随着领导-成员交换关系质量的提升，员工会越少地表现出沉默行为。本文证实了组织公平在领导-成员交换和员工沉默行为之间具有完全中介效应，高质量的领导-成员交换关系有利于营造出良好的组织公平氛围，进而减少员工沉默行为的发生，组织公平起到了桥梁的作用。本文引入“传统性”这一反映中国本土文化特征的变量，并证实了传统性会正向调节领导-成员交换与员工沉默行为之间的负向关系，组织公平与员工沉默行为之间的负向关系，以及组织公平对领导-成员交换与员工沉默行为的中介作用。

5.2 研究讨论

本文研究的理论意义主要体现在：第一，将研究模型建立在领导与员工“关系”的基础上，弥补了现有文献在员工沉默行为研究中“关系”这一视角的缺失，引入领导-成员交换与组织公平两个变量，拓展了对员工沉默行为的解释机制，同时也在一定程度上发展了领导-成员交换关系的相关理论。第二，增加了研究本土文化的特征，探究了中国传统文化价值观影响下个体的传统性在领导-成员交换、组织公平和员工沉默行为之间关系的作用，进一步厘清了领导-成员交换、组织公平对员工沉默行为影响效应的边界条件。

本文研究的实践意义主要体现在：第一，在中国本土文化情境下，员工是否沉默的最为主要的一个考量是能否进入领导“圈子”，“圈内人”更易产生高质量的领导-成员交换关系，在高质量的领导-成员交换中，领导与员工间的交流、信任、承诺会增强，从而产生相互之间的信赖关系。作为企业领导者而言，应充分认识到员工沉默行为的危害性，要积极地与员工交谈，听取员工的意见和建议，从而形成一种活跃的，广开言路的组织文化氛围，减少员工沉默存在的外部环境。第二，在现实工作环境中，员工经常与他人进行比较，但往往选择不恰当的比较对象或不恰当的比较方式，觉得受到了不公的待遇，进而影响到他们的日常工作和学习行为，所以企业要从程序公平、分配公平等多方面提升员工公平感受，不仅要给予员工较为公平的待遇，更为重要的是，要让员工认识到“自己被公平地对待”。第三，若要在中国本土情境下减少员工沉默行为，还要重视中国传统价值观的影响，对中国人的传统性进行考量。要注意识别不同传统性程度的员工，特别是当今我国企业职场中“80后”、“90后”已经成为了员工主力，他们与“60后”、“70后”员工的传统性具有明显的差异。对于传统性较高的员工来说，其对领导表现出盲目的顺从，由于传统性的客观存在，在实践中要想消除员工的传统性是不现实的，所以领导者要避免使用权威来约束员工，可利用高传统性员工更看重人际关系的特点，打破员工的人际关系顾虑，从而减少沉默。

5.3 研究不足和未来研究方向

首先，本文采用横截面数据，变量之间的因果关系可能会受到一定的影响，未来的研究可以采取纵向追踪的方式，选择不同的时点对员工进行问卷调查，以提高研究结果的准确性。其次，本文研究样本仅为东北地区企业的员工，未来研究可以扩大调研地域，以增加代表性。最后，中国本土文化因素对中国情境下员工沉默行为的影响复杂，未来研究可以进一步结合本土文化的特点，加入体现中国文化特征的“中庸”、“权利距离”等变量，以获取更具预测力和解释力的见解。

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Research on the Mechanism of Leader-member Exchange and Employee Silence Behavior: The Role of Organizational Justice and Traditionality

ZHANG Duan-min

(CollegeofEconomicsandManagement,ChangchunNormalUniversity,Changchun130032,China)

This paper researches the mechanism of leader-member exchange(LMX)and the employee silence behaviors based on social exchange theory, and analyzes the mediating and moderating effect of organizational justice and traditionality. This study finds that LMX has a negative impact on employee silence behavior and the organization justice is a mediator between them. It means that the high quality LMX creates a highly worth justiced organization atmosphere, then to break the silence. Meanwhile, the paper also finds that the traditionality has a positive moderating effect on the negative relationship between organizational justice and employee silence behavior, and mediator of organization justice under LMX and the employee silence behavior. Which is a useful exploration of employees silence behavior in China’s domestic context.

leader-member exchange; employee silence behavior; organizational justice; traditionality

2016- 06- 05

F272.92

A

1003-5192(2017)03- 0014- 07

10.11847/fj.36.3.14