提升项目管理能力促进企业转型升级

王琳 熊凯

由山东电力工程咨询院有限公司担任总承包商的湄洲湾项目，在建筑业取了令人触目的创新成果，无论是以“协同四方”理念为基础的总承包项目利益相关方接口管理体系还是凸显项目管理智能化的“智慧化工地”建设管理系统，都值得作为典型案例在行业内推广。

国投湄洲湾第二发电厂2×1000兆瓦机组工程总承包项目（简称“湄洲湾项目”），为国内工程建设领域的项目管理实践贡献了又一成功案例。该项目是山东电力工程咨询院有限公司（简称“山东院”）通过全国公开竞标承建的第一个百万千瓦等级火力发电机组EPC总承包项目，也是山东院近年来最具代表性、管理成效最显著且具有国际影响力的标杆工程。

在项目管理过程中，山东院对标国际先进的管理理念和项目管理模型，创新提出了“四方协同”管理理念（“四方”指总承包项目中业主、监理、总承包商、分包商四类主要参建方），并以此为依据构建了总承包项目的接口管理体系，搭建了总承包项目管理信息平台。为提升项目管理的智能性，山东院还创新发明应用了基于三维模型的实景可视化的智慧化工地管理系统。山东院在湄洲湾项目所展现的专业风采和项目管理能力，赢得业主及参建各方的高度信任。

接轨国际 追求卓越

在湄洲湾项目中，山东院项目团队以项目目标为核心，对设计、采购、施工、调试进行一体化策划和管理，最大限度发挥了总承包商的整合作用，优化了资源配置，工程进展均衡、有序、顺利、高效。

在项目策划和启动初期，山东院主动提出与国际项目管理接轨的目标，明确按照“国际卓越项目管理模型和标准”管理项目，坚持“策划、程序、修正、卓越”的管理理念，以高标准的超前策划引领项目实施。山东院在项目开工前主动识别了项目的主要风险，制定了相应的预控措施，编制了《项目管理计划》以及《项目HSE计划》、《项目创优计划》等17个子计划，作为项目管理的依据。

同时，山东院在公司文件和实际行动中，将对标卓越的要求明示项目团队成员和各分包商，组织培训学习“中国和国际卓越项目管理模型”，不断提升管理绩效。

创新构建“四方协同”的接口管理体系

总承包项目接口管理关系研究和接口管理体系建设一直是国内工程企业提升管理成熟度、创建国际型工程公司需要突破的重要课题。山东院创新研究了总承包项目四方接口管理体系的建设方案，总结多年总承包工程实践经验，对于处理总承包项目四方之间复杂的接口管理关系问题做出了有益探索并取得了良好成效。在湄洲湾项目中，山东院经业主授权建立覆盖项目四方的接口管理体系，并由业主批准发布、由项目四方共同遵守实施，树立了总承包商的核心管理地位，明确项目四方管理职责，发挥总承包模式优势，促进项目四方协同、规范管理。

“四方协同”的管理理念和项目接口管理体系建设

“四方协同”管理理念有效解决了总承包项目四方接口管理关系处理中存在的合同约定落实难、管理定位不明确、管理信息化难实现、知识产权难保护等重点、难点问题。在该理念下，项目四方在各自管理范围内遵循自身管理体系开展工作并对其质量负责，不受项目其他相关方干扰和影响，根据需要，业主和监理可以对总承包商和分包商的管理体系进行审查，总承包商可以对分包商的管理体系进行审查，以确保其符合总承包项目管理的要求；对于涉及项目多方的管理范围，项目四方共同遵循項目接口管理体系规范、有序开展工作，对接项目四方各自管理体系；总承包商作为唯一与项目其他三方均有直接接口管理关系的一方，积极发挥自身管理优势，在项目接口管理体系的规范下协调处理好项目接口管理关系；基于项目接口管理体系建立的协同约束机制，既实现项目四方之间的资源共享，又保障项目四方接口管理达到统一、高效的水平。

具体而言，在总承包项目接口管理关系管理中，体现总承包商作为统一协调项目四方接口管理关系的核心枢纽的计划、组织、协调、控制等管理职能和功能，体现项目四方管理有机整合的思想，业主和监理宏观管控和监督、总承包商统筹管理和协调、分包商提供专业化服务，项目四方管理定位明确、资源整合高效利用、优势互补；同时，在项目范围内建立协同管理和信息共享机制，精简冗余的管理流程，如业主、监理可直接向分包商下达停工令并抄送总承包商，避免了按合同关系向总承包商下达停工指令而降低管理效率、贻误管理时机的弊端。

在以上理念指导下，湄洲湾项目接口管理体系文件采用与国际接轨的流程图形式直观表达，建立接口管理流程。项目四方在执行自身内部管控程序的基础上，对于与项目其他相关方的管理接口按项目接口管理体系文件的规定执行，每一流程步骤的职责都落实到相应单位的具体岗位，流转路径以及输出文档都一目了然，真正实现流程规范化，便于执行。

为确保分包商遵守和落实执行项目接口管理体系文件，山东院加强了分包管理策划，采用约束力更强的合同约束措施。如对于施工分包商，明确分包商除建立自身质量管理体系，还应遵守由业主、总承包商牵头制定的项目管理制度。

总承包项目管理信息平台构建

山东院积极创新，遵循同一个网络、同一个平台的原则，在局域网部署对项目四方开放的信息门户，实现项目四方信息管理统一信息发布、统一资源共享、统一系统入口的“三个统一”。

在此基础上，山东院基于项目接口管理体系文件实施信息化需求分析，采用成熟开发平台开发总承包项目管理信息平台。项目四方均在统一的信息化平台上开展管理，经发起的管理流程将自动在线驱动、在相关责任人之间固化流转；流程执行的结果最终都以标准化表单的形式输出，能够按预设文档结构自动整理和存储，提高项目电子档案的整理效率。

创新构建“智慧化工地管理系统”

山东院在总结多年EPC总承包工程经验的过程中，不断提炼和总结影响项目实施的真正核心问题，特别针对项目安全、质量、进度、费用四大目标的制约问题进行了全面梳理。为了更好、更全面地处理这些问题，提升项目管理过程中的智能化程度，山东院在湄洲湾项目中创新开发并应用了高度智能化的管理工具——基于三维模型的实景可视化“智慧化工地管理系统”。

为了开发该管理系统，山东院依托湄洲湾项目部，从项目部各部门抽调相关业务骨干组成需求分析团队，选择专业的系统集成公司进行硬件安装和系统开发、集成，最终用短短半年的时间便完成了需求定稿、硬件安装和系统开发，并投入试运行。

这种工地“智慧”由工地人车管理系统、安全质量培训考试系统、工地视频监控系统、环境数据采集及应用系统、信息实时播报系统、云视频会议系统、塔机安全监控系统、现场移动巡检系统等八个部分組成，与网络技术有机融合，在项目工地现场建立一张“物联网”，实时监控现场施工状况。通过配置一套软、硬件设施并进行集成和联动，能够实时获取项目进出场人员、在场人员信息、进出车辆信息、现场实时监控信息、环境信息、安全质量培训考核信息、塔机运行信息、会议信息、现场网络硬件运行信息等项目管理需要的基础信息，并通过后台数据处理与模块间的联动，实现对人员进出场、车辆进出场、现场违章施工、安全文明施工、道路交通、总平面布置、重要信息发布、应急指挥等远程管理，向项目管理人员提供四大目标相关的数据、报表、信息和基础分析，为项目管理的顺利实施提供保障，提高项目管理智能化水平。

经湄洲湾项目管理实践检验，该系统的投用节省了大量项目管理人力成本，将原需专人统计的现场劳动力、各工种数量、进出场信息，车辆信息，大型机械配备信息，现场温湿度、风速等环境信息统一由系统进行收集、统计和处理，并与其他信息化系统，如施工管理系统、项目门户、EDOC系统等建立接口并进行数据传递，增加了信息传递的准确性与及时性，提高了项目管理的智能化水平。更重要的是该系统具备良好的可推广性，可以整体模块化部署在后续的总承包项目上，具有极大的潜在效益。

结语

作为国内电力行业的老牌设计院，山东院利用先进的项目管理工具、对标国际先进管理理念和方法，搭建起一个完整可靠、具有针对性的项目管理体系，整合构建了面向电力工程项目全过程、全要素的管理和资源平台。

山东院突破专业界限，实现全产业链多专业的一体化深度交叉协同管理，遵循“以市场为导向，以企业为主体，产学研相结合”的技术研发模式，实现了业务范围从单一的勘察设计咨询项目向电力工程生命周期服务的延伸。

目前，向着创建国际型工程公司目标稳步迈进的山东院，凭借项目管理能力的提升，正逐步实现着从优秀到卓越的转变，将竭诚为全球客户提供安全、经济、高效、清洁的能源解决方案。