浅谈集团财务管控模式的选择

余莉萍

摘 要：随着企业集团化规模的迅速发展，集团所出资的成员企业不断加入，级次结构层层叠加，使得集团企业的财务管理日趋复杂，对集团财务管控提出了更高的要求。本文通过阐述集团财务管控模式及其特点，分析集团财务管控模式选择的影响因素，进而提出集团财务管控模式选择的策略，充分发挥集团公司与所出资企业的财务协同效应，防范企业集团财务风险，实现集团整体利益的最大化。

关键词：财务管控 模式选择 影响因素 选择策略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）05（b）-090-02

1 集团财务管控模式及其特点

在现代企业制度框架下，企业财务管控是企业管控最为核心的内容，也是集团公司最为关注的管控问题之一。集团财务管控是以集团总部为控制主体，通过一系列的手段和方法實现集团财务战略，使集团企业沿着整体价值最大化的目标发展。财务管控模式是确定集团各层级财务管控的权限、责任和利益制度，其核心内容是如何配置财务管控权限，其管控的核心是财务决策权和控制权的划分。集团财务管控模式根据财务控制权限集中程度的不同划分的财务管控模式有：分权型、统分结合型、集权型这三种管控类型。企业所处的环境和发展阶段不同，采用的财务管控模式相应有所不同。

1.1 分权型

分权型财务管控模式，通常鼓励其在市场上积极进取，不直接干预其业务活动仅以间接管理为主，把利益倾向下属公司，增加其实力。总部仅保留关系全局利益和发展的重大事务决策权和审批权，将日常经营管理决策和财务决策权大部分分配给下属子公司，下属公司将决策结果提交总部备案管理，总部对下属公司财务控制力度低。

其优点是能充分调动下属公司的积极性，有助于提高决策速度和质量，增强应对市场变化的能力。缺点是不利于集团整体优势的充分发挥，难以有效约束下属公司，使集团总部的财务调控功能弱化，不能及时发现重大问题和风险。

1.2 集权型

集权型财务管控模式，各子公司的财务决策权通常集中于集团母公司，子公司只拥有很少的财务决策权，母公司对各种职能的管理均非常深入，在某种意义上，子公司只能相当于母公司的一个分公司。母公司集中管理和控制经营和财务活动，并做出财务决策，所有子公司必须严格执行母公司决策，其主要负责自身短期财务规划和日常经营管理。

其优点是能充分实现规模效应发挥集团整合优势，财务管理效率高，能有效降低管理和资金成本，并控制下属公司财务风险。缺点是抑制了下属公司积极性和创造性，易造成效率低和决策失误，缺乏对市场环境的应变性。

1.3 统分结合型

统分结合型财务管控模式，总部对下属公司有很强的干涉力，总部监控和检验下属公司在技术上和操作上的合理和效率，而下属公司也有一定的自主权，需要设定计划并提出实现目标所需的资金和资源配置，通过总部检验审批后实施。因此，统分结合型模式主要基于结果的考核，同时又对财务控制点加强力度，对关键点实施控制，对其计划执行情况进行监控。这种模式是点的控制，而不是过程控制，它吸收了分权型模式的优点又与集权型模式不同，强调结果控制。

其优点是管理更灵活、更有针对性，既能激发下属公司积极性，又能发挥集团总部的调控功能，有效控制经营风险。缺点是下属公司分类和权责划分较难，对不同类型的下属公司集权和分权的程度把握较难。

如何选择适合自身发展的财务管控模式并实现有效的财务控制，是集团管控的重中之重。由于集团管控模式是一个涉及面广、较为复杂的综合体系，在有些情况下，集团总部对下属所有企业采用统一的管控模式，而在另一些情况下，集团总部根据下属企业所处的地位和实际发展阶段，对不同的下属企业采用不同的管控模式。

2 集团财务管控模式选择需考虑的因素

2.1 经营性质和股权集中度

如果所投资的下属公司属于财务投资、资本运作型，往往仅关注下属公司的财务控制和资本增值，不关心具体业务的运营，较多采用分权型财务管控模式。如果下属公司股权结构为集团全资子公司和绝对控股子公司，处于集团核心业务或主营业务板块，通常是总部核心利润贡献点对其集中控制和全面控制，适宜采用集权财务管控模式；反之，对于相对控股子公司或参股子公司，往往处于业务相关性较低的衍生板块，适宜采用分权型财务管控模式。

2.2 企业发展生命周期和业务成熟度

对于下属公司业务经营尚处于初期阶段，业务重要度又较高，各项管理体制和运作机制不完善、未形成成熟的管理方法和能力，或经营效率较低需要加大监督和管理力度，总部常常采用集权型财务管控模式，直接参与生产经营活动对其进行具体干预和指导。在成长期，总部更多地运用战略规划和经营计划来监控下属公司，常采用统分结合型财务管控模式。在成熟期，自身盈利能力强且管理成熟，总部无须过多介入战略和管理，适宜采用分权型财务管控模式，给予下属企业更多的自主经营权和决策权。

2.3 战略和业务关联度

下属企业的经营业务与集团总体发展战略相契合，业务相关度高，在产业结构布局中承担着重要地位，对集团总体业务水平贡献较大，对行业竞争影响较大，适宜采用集权型财务管控模式。战略定位和关联度较高越倾向于集权型财务管控模式，反之越倾向于分权型财务管控模式。对于业务重要程度高但暂时处于创建期和较低管理水平的核心业务，总部可较多的采用统分结合型财务管控模式，确定其财务战略发展方向，帮助梳理财务管理体系。

2.4 发展规模和布局分散程度

当企业规模较小时，下属公司较少且分布较集中，管理复杂程度低，容易实现集权的财务管控模式，有利于资源整合配置和提升整体竞争力；随着企业规模区域分布的扩大，业务分散程度提高，母公司与参控股公司间协调控制难度加大，管理沟通更加困难，则更多地采用统分结合型和分权型财务管控模式，下属公司可根据市场情况有更多的灵活自主决策权。

2.5 共享服务和信息化水平

随着网络技术、云计算、大数据技术的快速发展和广泛应用，使得原来分散在不同业务单元中的资源和信息能够实现共享和传递，使组织结构、流程规范和效率、降低运营成本创造价值得以实现。信息化水平越高，母公司与参控股子公司间越能集中和整合全方位的信息，越能保证信息的及时获取和真实，对信息关键点更能有效监控，因此企业更有可能采用统分结合型或分权型财务管控模式，更有效地实现下属公司的独立经营发展权和快速创造更高的价值。

2.6 企业文化和领导风格

当母公司与参控股子公司间具备相类似的文化特质时，常可采用集权型财务管控模式；当他们之间文化差异显著，在融入管理时往往会出现效率低、难以掌握的情形，此时适宜采用分权型财务管控模式。

领导风格理论的研究者著名心理學家勒温研究发现领导风格主要可分为三类，即专制型、民主型和放任型的领导风格。当领导人偏好于专制型领导风格时，具有较强地掌控欲望，事必躬亲，往往喜好集权型财务管控模式；民主型风格领导人，倾向于关注战略事务和计划管理以及例外事件，常应用统分结合型财务管控模式；放任型领导人喜好仅以关键事项管理实现企业目标，常选择分权型财务管控模式。

3 集团财务管控模式的选择策略

3.1 以集团战略为导向

实施财务管控的主要目的是实现集团价值最大，从集团层面制定统一的财务战略， 保证整体价值最大化和战略发展的协同性。集团对主要经营目标和方向、重大经营方针和实施步骤做出系统规划，各分子公司从战略管理的视角出发，体现“集权”和“分权”的相互融合，合理配置集团资源，发挥集团的边际效益优势、组合优势和复制扩张优势，使得集团整体利益最大化。同时，在财务管控过程中，根据不同的财务管理战略做出财务管控模式选择，是对财务职能的划分、财务职能管控的前提条件和基础。

3.2 集权与分权适度

如果集团财务总部集权过多，所属企业容易缺乏主动性、积极性和活力；相反，如果分权过度，子公司易盲目追求个体经济利益，而忽视集团整体利益，也容易出现失控现象。通常的选择是先保证集团总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适度的分权。这样在保持集团整体利益的前提下，既发挥了集团的财务调控职能有效控制经营风险，又能激发子公司的积极性和创造性。因此，集团财务管控模式的选择应注重集权与分权相结合，对于子公司投融资担保权、资本运营权、重大资产处置权、财务政策制定权、财务负责人任免权以及收益分配权等权限可以适当集中，而对于分子公司核算权、计划制定权、执行权等权限则可以适当放权。

3.3 权责利均衡匹配

集权和分权能否达到管理效果，与权责利关系处理紧密相关。给予分子公司的权限大而承担的责任小，缺乏必要的控制力，就容易出现滥用权力的现象；反之，给予的权限小而承担的责任大，则不利于调动分子公司的主动性和积极性，因此权责应是对等和均衡的。同样，责任与利益之间的关系也应是对等和均衡的。

3.4 与相关环境相适应

集团财务管控模式既要与经济发展、市场竞争等外部环境因素相适应，又要与组织规模、业务范围、技术、战略、文化等内部环境因素等相适应。具体到集团公司的规模是否具备与不同管理模式相匹配的管理资源和管理能力，下属公司所处的发展阶段和组织机构设置是否与享有的财务管理职权和承担的责任相适应等，都是选择集团财务管控模式所要考虑的。

3.5 权衡成本效益

集团财务管控应与企业的整体经济效益直接联系起来，应当权衡实施的成本与预期效益，以适当的管控成本实现有效管控。通过优化资本结构，运用规模经济效应，合理利用有限的资源发挥最大的经济效益，以最低的成本获得最大的利益。更新财务观念，将突出效益、量力而行、勤俭节约的原则充分体现到财务管控模式的选择以及相应的各种决策、方案和财务指标中。

3.6 适时动态调整

财务管控模式的选择过程，是集团各个利益团体实现自己目标的过程，是一个利益调整和利益分配的过程。企业集团所处的经济环境和市场竞争复杂多变，各种利益关系随之变化和相互作用，制约着模式选择和模式演进。因此，在财务管控上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，通过静态分析动态调整，从动态的、演进的多维视角灵活地调整集团财务管控的方式和方法，不固守于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团整体的目标任务，以取得最优经营效益实现企业价值最大化为准则。

总之，集团财务管控不是一成不变的，财务控制模式也是相对的，到底选择何种管控模式，应根据外部市场环境需要，结合公司战略和组织结构特点，合理分布公司内部的财务权限，平衡与利用资源，选择适合自身特点的财务控制模式。企业如何把握好对集权与分权的“控制权”选择和“控制程度”的安排力度，需要根据企业自身特点权衡利弊，没有一个绝对的衡量指标。简而言之，最为理想的财务管控是不能过于严苛，又不能过度放开，是行之有效的管理体系。

参考文献

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