全球化市场布局下华为公司的质量管理及对策研究

李玥洁 盛丽俊

摘 要：本文以华为技术有限公司为研究对象，找出其质量管理实施过程中存在的问题，提出有针对性的改善建议，为其质量管理提供一些理论支持和实践建议，使其在激烈的竞争中更有效地立足市场。

关键词：质量管理 IPD 零缺陷

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（c）-102-03

质量管理从发展至今形成了许多理论成果，得到了各国企业的广泛运用，其重要性已经毋庸赘述。在当前信息与通信技术市场发展迅猛、竞争日益激烈的环境下，客户对产品质量的要求越来越高，这对通信技术企业来说是巨大的挑战。华为技术有限公司作为该行业中知名的民营通信科技公司，在全球经济发展低潮中逆势而上，于2013年战胜竞争对手爱立信成为世界第一电信设备供应商。近年来，每年的净利润均以30%左右的速度增长。华为技术有限公司取得的成绩离不开其严格的质量管理。但是随着业务范围不断扩展、产品和服务的不断创新，其质量管理体系在实施过程中也不可避免的出现了一些问题，影响了产品研发和运营效率。因此，进一步改进其质量管理是提升产品质量和市场竞争力的必要途径。

1 华为技术有限公司的质量管理

1.1 公司简介

华为技术有限公司（以下简称华为公司）成立于1987年，其主要业务是开发、生产、销售通讯产品及其配套产品的安装及维修服务。该公司根据客户、产品及提供服务的类型将其业务划分为三个经营部：运营商业务、企业业务和消费者业务。其中，运营商业务以全球电信运营商为客户，提供无线网络、固定网络、IT基础设施等服务；企业业务则是利用云计算、软件定义网络、大数据等技术为各行业客户提供数字化升级相关的产品及服务；消费者业务主要提供智能手机、平板电脑、可穿戴设备、家庭融合终端等智能设备及应用。华为公司坚持以科技为导向，贯彻“质量第一、用户至上”的宗旨，建立了独特的质量管理体系。

1.2 华为技术有限公司质量管理现状

1.2.1 基于集成产品开发流程的质量管理体系

华为公司在2000年引入集成产品开发流程（以下简称IPD）。IPD是一种产品开发的体系和方法，它将市场和客户需求作为产品开发导向，并从整个产品生命周期的角度进行规划和管理。实行IPD改革后，华为公司转向以业务流程为核心的矩阵管理模式，即抽调研发、采购、市场、财务、生产等各部门的代表，为每种产品组建新的开发团队。在此模式中，主要有两条线支撑这些产品开发团队。资源线主要由研发以外的部门负责，如市场部、生产部、用户服务部等，强调从职能部门角度出发为产品团队提供所需支持。例如用户服务代表、采购代表、生产代表、品质代表都要从各自的角度提出对产品的专业看法，如果产品有市场，但研发提的方案物料不可采购、维护有困难、生产成本高，则研发代表需要重新修改研发方案。而产品线则主要负责研发和满足财务指标[1]，同时根据资源线各部门代表给出的建议完善产品设计方案，最后提出产品计划书，详见图1。

1.2.2 建立详细量化的指标标准

过去，华为公司拓展欧洲市场需要深入研究不同国家的标准，然后将这些信息反馈至国内，让国内生产研发全过程进行适应性调整，以此来满足这些标准。这也导致了华为公司有新手机要发布时，在不同的国家发布的时间差别很大，因为公司要依据不同标准对产品进行适配然后才会发布产品。鉴于此，公司增加了对质量指标的关注度，采用可量化的指标来赢得客户的肯定。在建立了量化指标的质量管理体系后，华为公司实现了新产品的同步发售。

1.2.3 引入克劳士比零缺陷理论

当华为公司将市场拓展到日本和韩国等国家时，这些国家的客户对产品的要求非常严格，甚至是苛刻。这不得不让华为公司引入了零缺陷理论的质量管理体系。2007年，在公司高层管理人员的推动下，华为公司确立了基于克劳士比零缺陷理论的质量管理原则。克劳士比的零缺陷理论主要强调全员参与质量管理，提高全员质量意识，构建质量文化，以实现每个员工工作的零瑕疵。

2 华为技术有限公司质量管理中存在的问题分析

虽然华为公司在质量管理上取得的成绩有目共睹，但是质量管理是一个循序渐进、精益求精的过程。目前华为实施质量管理的过程中依然存在一些问题，影响到了其整体效果。

2.1 绩效考核指标设置带来的人事冲突干扰了质量管理的实施

华为公司2008年成立了HR Partner组织（简称BHR），从对员工绩效目标的制定到绩效评价，人力资源主管和基层主管都要参与考核员工。在考核初期对员工进行各个维度的调查，在后期由BHR进行集体评议。华为公司的BHR每半年开展一个绩效管理循环，每个循环分为四个动作：目标设定、绩效辅导、绩效评价、绩效沟通。每个周期员工分为五个等级：A、B+、B、C、D。后10%实行末位淘汰。在其绩效考核中也存在以下两个问题。第一，华为公司设置的各个工作阶段的指标会引起上下游环节的人事冲突。例如，在产品的验证阶段，测试工程师的职责是对产品做质量测试。因此测试工程师的绩效考核有一项是“问题单”上发现产品缺陷的数目。缺陷数越多，该员工绩效越高。但是相应的，对于作为上一环节的開发工程师来说，被提出的问题越多，就说明他工作中出现的问题越多，他的绩效就会受到负面影响。在这种情况下，测试工程师和开发工程师常就会因为“问题单”中的问题产生歧义，测试工程师在测试环节提出的问题单在要求开发环节整改时，往往得不到开发工程师的认同，这严重影响了华为公司质量管理的效果。第二，BHR绩效管理给员工增加了多余的工作量，导致华为公司基层主管30%～40%的时间都在管理和沟通，减少了技术上的贡献和实际工作时间[2]。

2.2 项目经理未被充分授权导致集成产品开发系统体系割裂

华为公司推行IPD的前两年取得了不错的效果。但在2012年后，华为公司实行IPD带来的效率明显下降，人均效益已经低于推广前人均效益。而问题的关键就在于产品开发体系没有真正发挥部门间的协作优势。华为公司将产品开发团队的经理定义为项目经理，主要职责是配合客户经理进行商务拓展，协助开发提供技术建议书，同时负责预销售等，在团队中应处于一个牵动各部门进行项目开发的领导者地位。而事实上，华为公司实际的IPD团队是分散的。由于项目经理没有被赋予充分的权力，各个部门抽出的市场代表、营销代表、开发代表、制造和服务代表形成的团队没有真正发挥协同作用。因此经常会发生新产品设计需要再次更改的情况，导致设计成本增加，开发周期拉长。

2.3 矩阵式管理阻碍了质量管理的市场响应速度

为了推行IPD的顺利实施，华为公司建立了产品线与资源线相结合的矩阵管理模式。横向上以职能专业化原则设立资源线，为产品项目团队支持服务和技术，使各项目团队在区域平台上以客户为中心开展各自的活动。纵向按照业务专业化原则设立产品线，按照客户需求确定研发目标、考核与管理运作机制并进行产品研发和财务控制。这样，产品从研发到上市整个过程中不同的阶段都有相关部门派代表参加，保证项目的顺利完成。但是矩阵管理模式是一把双刃剑，它在增强项目执行能力的同时也有潜在的弊端。例如多头领导的问题导致责任分配不清；部门代表间的冲突过多，使项目推进减慢，从而导致公司质量管理的市场响应速度变慢等。

2.4 供应商管理欠佳影响自身质量管理效果

目前华为公司对终端供应商实施分级管理，从重要程度上来看一共有旗舰、A类、B类、C类四种级别。华为会把主要机型的结构件外包给其他企业，承担这类外包工作的属于旗舰类供应商。如果是产品定位较高或在国外销售的机型会由A类供应商承担。对结构件的要求不高的由B类供应商承揽。更为低端的机型，由于工艺要求不太复杂，产品定位较低，往往由C类供应商负责[3]。在这些供应商中，C类供应商管理存在较大问题。虽然这部分供应商提供一些低端机型零部件，但是他们的问题依然会影响到华为质量管理的整体。进一步探究其原因主要是：一方面，华为没有对此类供应商管理引起足够重视；另一方面，华为公司对此类供应商的整改措施实施效果欠佳，同时也缺乏良好的跟踪机制。例如对供应商的整改方案缺乏制造等部门的配合，导致提交的整改方案成为一纸空文。

3 华为技术有限公司质量管理改进方案

3.1 通过文化建设提高全员质量意识和合作意识

质量管理的要点之一就是强调全员共同参与。IPD开发流程也更强调员工间的合作和协同。而华为公司的文化特征带有明显的军事化管理、权利独裁和文化统一，虽然一定程度上促进了华为公司的发展，但不可否认这种高压力的狼性文化使员工间过度关注竞争、过于强调服从，反而对人际关系产生了不利的影响，IPD的团队合作也因此受到干扰。故而建议在质量管理过程中加强文化建设来提高员工对质量管理的认识和团队合作意识，以更负责的态度投入到工作中去，使公司的质量管理形成良性循环。

3.2 改善绩效考核指标使之与质量管理体系匹配

对绩效指标的改进应重视愿景和目标牵引，并鼓励员工积极参与自身指标和本部门指标的制定，使之更好地与质量管理工作匹配。员工参与指标制定不仅可以有效地降低部门之间指标冲突的问题，还可以提高个体满意度和质量管理各环节的协同性，将积累已久的问题清除，提高企业的效率和竞争力。

3.3 授予项目经理更多权力来提高IPD的整体性

导致IPD体系割裂的主要因素是项目经理缺乏协调部门间合作的权利。IPD流程的优化需要一个项目经理，去平衡需求和各项资源，使资源利用最大化。项目经理需要统筹研发、市场、制造等各个领域，最终要将业务计划书提交给IPD的产品投资决策和评审机构（该机构对各产品线运作进行指导和监控），并争取获得项目开发所需的资金。项目经理需要对团队的结果负责并代表团队在产品开发合同上签字。因此，建议增加项目经理权力。例如增加其对团队成员的选择权，以便挑选更合适的员工进入团队；另外，针对项目经理缺少对供应商直接约束的问题，则可以在物资招标采购、合同订立与交付款项等环节给予项目经理一定的权限。项目经理可以按照企业物资采购管理规定对采购方案、目标、到货乃至供货单位的选择等进行决策和管理。

3.4 优化C类供应商管理，保证零部件质量

华为公司应该进一步优化对C类供应商的管理，将服务流程、客户投诉和供应商整改统一起来，形成一个内部流转的整体。这不仅可以优化供应商的产品质量，还可以以更小的代价实现更优质的采购。如果需要对个别供应商进行整改的，那么必须注意要将整改措施落到实处才能取得预期效果。此外，华为公司还要充分调动和发挥供应商的积极性，使供应商收到投诉意见之后，自发地去改进自己的产品质量，加强本身的质量体系建设，做到出厂即合格，从而保证华为质量管理的整体效果。

3.5 通过各种措施将矩阵式管理扬长避短

矩阵式管理是华为公司业务发展所伴生的，它在为公司带来诸多便利的同时也带来了一定的管理挑战。就矩阵式管理而言，它本身并没有提出全新的管理课题，只是使得本就是艺术的管理变得更加复杂和微妙。因此，华为公司应该注意扬长避短，具体可以采用以下措施：第一，尽可能清楚地定义两条线上各自的职责，并让所有团队成员知晓。第二，项目经理要对员工在项目中的绩效有绝对话语权，直接参与关键性的绩效考核。第三，加强协调和沟通。比如在遇到争议与重大决策时，通过协商会议和高层协调使两条线上的管理者达成共识。

4 结语

华为公司在过去二十多年间建立了自己的质量管理体系，跨出了加强企业质量管理的重要一步。但华为公司质量管理的改进和完善是渐进的、漫长的，依然需要全员付出持之以恒的努力。华为公司只有不断发现质量管理中的问题并努力改善，才能使其质量管理提高到一个新的高度，真正追求质量管理的极致境界。

参考文献

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[2] 张运辉，赵国壁.华为，你将被谁抛弃[M].湖南：知识产权出版社，2013.

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