企业项目管理构建、整合与提升

李旲 曹宏铎

（美国）项目管理协会（PMI）对项目的定义是“提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力”。基于这个定义，从组织的观点看，项目是一个被分配了一定资源的临时性组织为了实现有益的变化而进行的实际工作；从系统的观点看，项目是为实现一个目标的过程，相关各种要素相互作用的整体；单从过程的角度看，项目是一个引起有益变化的、具有生命周期的过程。本文基于以上三个对项目分析的基本观点，对企业项目管理模型进行构建、整合与提升。

企业项目管理的构建

组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位、明确责权关系等，有效实现组织目标的过程。从组织的角度看，项目管理的核心工作是推动项目组织的协调运转，通过合理的计划、准确的实施和控制保证有效地实现项目目标。项目存在的目的是生产可交付物。项目组织的根本任务就是合理规划资源，通过有效合理地实施计划，保证达成项目目标。因此，目标导向是项目管理的主要特点。面向目标，建立合理的组织结构，明确在规定时间内的资源配置及责权关系，并推动组织依照计划有序实施。最终实现项目目标是一般单一项目的管理构建基点（见图1），一般项目总控计划制订过程是这一基点的体现。

在对项目整体理解分析的基础上，分析项目目标，确定规格、范围。这一步骤规定了项目可交付物的标准以及实现过程的工作范围，对项目目标进行了结构化分解。在目标分析的基础上，首先，面向项目的最终交付物，建立WBS；其次，通过企业的组织结构和职能分配，结合企业运营计划，建立初步的OBS（组织分解结构）；最后，将WBS与OBS结合，建立线性责任表。线性责任表记录了项目组织成员的来源与构成，同时也规定了每个成员的工作职责。如图1中对工作包“12”的完成是由ZA负责、XB辅助的。这一步骤将项目目标分解转化为可以直接操作的工作包。结合企业的质量方针与技术标准，通过网络图等工具制定进度计划，再结合进度计划对资源进行估计，最终形成初步的项目总控计划，描述由谁、在什么时间、用什么，如何逐步实现项目交付物。项目总控计划的制定过程也是以目标为导向的项目管理构建过程。

在宏观层面上，企业可以是项目驱动的，也可以是非项目驱动的；在微观层面上，所有的组织要么由市场或工程驱动，要么由生产方式驱动。交易成本观点认为，市场和企业是互为补充和替代的。如果通过市场安排协调资源的费用（即交易费用）超过了企业内部管理资源的费用，企业内部管理的资源配置就十分必要且合理，而企业扩张会带来自身的组织成本。因此，市场交易成本和企业组织成本的双重作用会影响企业边界和企业规模。在企业内部，由于职能部门边界以及“层级沟壑”，企业被分成许多孤立的業务单元，如图2所示。项目管理在组织整体提升中的重要作用是面向项目目标，充分调动企业现有资源，通过使工作在平行与垂直两个职能方向上顺畅进行而将工作做得更好。项目管理不是使项目游离于企业战略与文化之外，一方面是因为企业通过资源配置及技术标准对项目进行基本规定，另一方面项目管理构建也必须在企业方针、政策、程序及规章指导下进行。

企业项目管理的整合

系统管理理论认为，企业组织是一个由许多子系统组成的，开放的社会技术系统。企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。作为系统的企业与内部要素相互规定、相互作用，各层次间子系统（要素）又相互制约和影响。从系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品 （或服务）。作为系统要素和企业子系统，企业项目同样具有整体性、层次性、动态性及关联性等特征。

企业作为一个系统，在对环境进行分析（PEST分析），综合内部特征（SWOT）后，形成战略规划并贯彻执行是系统整体性的集中体现（见图2）。企业项目作为企业内部要素，与企业相互制约、相互影响。企业组织结构、战略规划和文化与企业项目一起，构成了企业动态特征，也是企业项目的直接外部环境，规定了企业项目的组织保障和资源配置。同时，企业项目运行和企业运营一起推动企业发展，实现企业战略规划。企业项目具有不同的特征和作用。从组织边界而言，项目1显示了三种项目。“项目1”是跨部门的项目；“项目2”不仅跨部门，同时也是一个跨层级的项目；“项目3”是一个跨企业边界的项目。如果将“项目1、2、3”看成一个项目集，那么项目集与项目之间就存在层次性。由于企业战略是既定的，资源是有限的，企业内部项目彼此之间又互为对方的环境和约束。项目管理不仅包括个体项目的管理和实施，也包括项目集和项目组合。

项目管理的整合能力不仅能帮助组织提高及时高效实施战略的能力，而且同样重要的是，能帮助组织筛选最能支持其战略意图的项目。通过建立企业项目优先级系统，可以保证项目筛选的科学性。项目优先级系统应该面向企业战略每年制订、回顾长期目标的评价系统；建立包含企业高层、职能部门经理、项目经理及内部专家代表的优先级评价小组；给每年新增与正在进行中的项目的优先级排序。项目优先级不同于项目涉及的职能层级，它是组织对在同等条件下，尤其是资源冲突时，对项目重要性程度的规定。

在项目实施中，针对多项目或组合项目，项目整合能力表现在对项目状态的监控、判断与调整措施，常用的管理工具是“挣值管理技术”。通过对挣值管理分析，企业可以对项目组织能力与效率、进度与成本状况、项目组织文化等进行初步分析，结合项目优先级及各项目状态进行多项目之间的组织调整与资源分配。

项目管理的整合不仅帮助企业提升战略能力及资源效率，同时也是一种反馈机制，使企业在项目启动前对项目进行筛选，在项目进行中对项目状态进行跟踪并采取调控措施。必要时，应该在企业组织层面建立相应的职能部门进行推动。

企业项目管理的提升

过程是将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。为使组织有效运行，组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程，对过程与过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进，以增强顾客满意度和过程的增值效应。过程管理使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和持续改进过程的效果、效率和适应性。质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想的基础上提出了戴明循环，包括过程策划、过程实施、过程监测（检查）和过程改进（处置）四个部分，即PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环四阶段。

企业项目管理提升是企业全要素在全过程中的整体能力提升。全过程包括互为输入、输出，相互迭代的两类过程。一类是整体规划过程，一类是实施过程（见图3）。整体规划过程是企业全要素在生命周期上的规划迭代过程。从形成企业戰略目标及规划开始，逐步向下规划形成项目集目标、项目集战略，项目目标、项目战略，阶段目标、阶段策略，小组目标、小组策略，以及具体到员工目标、员工个人发展规划。每一个子过程都以企业发展状态为环境形成相互关联的输入与输出，并实施PDCA循环过程管理，逐步迭代提升。整体规划过程是系统思维和过程管理在组织提升过程中的全面体现。整体规划的输出规定了具体环境下项目的目标、资源配置和组织保障。项目组织在充分理解项目作为系统要素在企业运行地位、目的和作用的基础上，面向项目目标进行系统管理和有效执行，形成满意的项目可交付物。项目输出一方面通过使外部顾客满意，达到使企业经济增值的目的；另一方面，通过组织过程资产的累积使企业组织能力得到不断改善与提升，进而完成整体运行的过程管理。

结语

企业项目管理是一个组织形态再造的过程，在这个过程中要充分考虑企业运营组织管理与项目管理的区别和联系，同时从系统思维与过程管理思想出发，构建企业项目管理框架模型，形成有效的企业项目整合机制并促进项目管理提升。本文所提出的企业项目管理综合框架模型对企业组织形态再造具有一定的普适性。