浅析HRBP战略转型

丛晓楠

【摘 要】近年来，企业逐渐意识到人力资源管理对于企业运营的重要性，纷纷开始探寻新的人力资源管理模式。HRBP的出现，使得不少企业竞相效仿。论文在介绍HRBP基本概念的基础上，通过对华为和阿里巴巴人力资源转型的分析与总结，为企业构建HRBP提出建议，具有深刻的实际意义。

【Abstract】In recent years， enterprises began to realize the importance of human resource management for business， and have begun to explore a new model of human resource management. The appearance of HRBP makes many companies inmitated. Based on the introduction of the basic concept of HRBP， this paper analyzes and summarizes the transformation of human resources in HUAWEI and Alibaba， and makes some suggestions for the construction of HRBP， which is of profound practical significance.

【关键词】人力资源；战略转型；HRBP

【Keywords】human resources； strategic transformation； HRBP

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0007-02

1 HRBP的概念

1.1 HRBP的产生及含义

HRBP（HR BUSINESS PARTNER） 即人力资源业务合作伙伴。最早是由美国密歇根大学教授戴维·尤里奇提出来的，他认为传统的人力资源管理并没有帮助企业达成目标，使得人力资源对于企业的作用甚微。基于此，人力资源的转型需要建立和完善三个方面：人力资源领域专家中心、人力资源共享服务中心以及人力资源业务合作伙伴。尤里奇提出的这一“三支柱模型”颠覆了传统人力资源管理部门的职能与结构模式，受到了业界广泛的关注与热议。

HRBP是指由企业派驻到各个业务或事业部门的人力资源管理者，其职能不仅仅是作为企业的行政支持部门，也要求能够根据业务部门的发展战略需要，提供独特的服务。因此，HRBP不仅要处理部门的日常工作，更协助业务部门有针对性地开展人力资源工作。真正做到将人力资源管理的价值嵌入到各业务部门的价值模块中去。

1.2 HRBP与传统HR的区别

①策略性：传统HR在处理处理部门日常的事务性工作的同时，还需要满足企业所有部门的共同服务需求。而HRBP则立足于企业业务部门，把握行业、产品和客户的发展形式和变化，提供策略性的精准服务。

②组织形态：传统HR与企业内部业务部门属于平行状态，各自独立。HRBP则与业务部门紧密结合。

③团队性：传统HR习惯按照专业模块进行划分，任务型工作。HRBP则与业务部门紧密相连，以团队的形式针对性地开展工作。

1.3 HRBP的作用

①战略伙伴

HRBP终极目标是成为业务部门的战略伙伴[1]。即从业务战略的角度对业务情况进行分析，诊断人力资源的工作，评估人力工作的影响。其主要表现为能够根据外界变化，实时调整人力资源策略；及时针对部門业务的开展需要，确立团队配备、人员培训战略；制定业务领导人的培养计划等。

②运营经理

企业的经营成果与企业的运营息息相关。每个HRBP和企业都期望达成作为运营经理这一角色。其主要表现为持续跟踪审视重点人力资源相关活动，并收集信息；制定和业务相匹配的人力资源计划，联合所有相关方提供人力资源问题解决服务；向员工宣导企业政策和办事流程，沟通企业文化。

③危机管理者

中国企业里大部分HR在日常工作中都处于危机管理者的角色。其主要表现为可以快速地解决来自于业务经理和员工的诉求、疑问和反馈，并为可以快速响应而做好信息、资源、能力等方面的准备。

④员工仲裁者

员工仲裁者与危机管理者类似。主要表现为有效的处理好战略和执行，制度和实施；及时有效地调节管理人员之间、管理者和员工之间、员工工作团队之间的矛盾和问题，以确保团队的顺利运营。

2 HRBP发展面临的挑战

2.1 HRBP定位模糊

现如今，越来越多的企业开展HRBP工作，但对于HRBP的角色定位常常不够清晰。部分 HRBP完全没有同业务部门相结合来开展工作，而是依旧处在传统人力资源的角度上，制定和完成人力资源计划。有些HRBP则完全将工作中心转到业务方面，一味听从业务部门安排，只负责部门基本的人力管理事务，而没有从专业角度协助业务经理进行战略决策。

2.2人员专业素质不足

HRBP在全方位掌握人力资源相关知识技能的同时，也要具备扎实的业务水平，这对于个人是一个不小的考验。据调查，国内的HRBP有95%以上出自人力资源部门，而其中最突出的问题是不了解业务部门的运营及主要业务，使得在开展工作的过程中遇到很大阻力。还有一些HRBP，其人力专业水平不高，对于人力部分的很多模块不擅长，使得HRBP工作没有显著成果。

2.3 企业环境缺乏支持

很多领导者没有及时在企业中树立HRBP的威信，缺乏对于工作者的支持。使得很多HRBP进入业务部门后，难以受到部门的重视与信任，并没有真正参与到部门业务发展中去，而是继续从事基础性人力资源工作，其意见往往也被忽视。

3 中国企业HRBP战略转型的探索

3.1 中国HRBP开拓者——华为

3.1.1 重视HRBP岗位素质

华为将HRBP进行划分，分为HRBP管理者以及HRBP专员。为确保HRBP能顺利实施，华为对于人才来源进行了严格把控。①HRBP管理人员，大多从部门中抽调HR或者从业务部门抽调一些管理者。②HRBP专业人员，大多从华为内部和外界HR中进行选拔，同时允许业务经理担任A部门业务负责人的同时，兼任B部门的HRBP，实施岗位互换机制。保证HRBP具备扎实的业务实力和人力资源专业能力。

3.1.2 创新HRBP改革

华为在转型过程中，深刻提炼了HRBP的角色模型，创立具有华为特质的V-CROSS模型，将“四大角色”拆分成六种：战略伙伴；HR解决方案集成者；HR流程运作者；关系管理者；变革推动者；核心价值观传承驱动者。华为根据HRBP成熟程度来划分归属关系。在建设初期，HRBP隶属于人力资源部，直接向人力资源部汇报，间接向业务部门汇报。随着发展日趋成熟，HRBP基本全部归属于业务部门。

3.2 中国HRBP特色实践者——阿里巴巴

3.2.1 特色战略模式

阿里巴巴的HRBP模式中，最大的特点即“政委体系”，为各个业务经理配备一个“大政委”。网络零售业是一个飞速发展的行业，从人力资本配置角度来说，机会多，岗位多，但员工不足。选用、提拔员工时，业务经理因缺乏专业知识和技能而被动。因此，配置“政委”可以更好地协助部门建设好工作团队。二者注重的重点不同，业务经理关注季度、年度目标的实现情况，而“政委”则关注整个部门文化和干部培训发展问题。

3.2.2 强调“政委”权力

50%以上的阿里“政委”是由具有丰富的一线实战经验、理解业务运作的人担任的。确切地说，各部门的业务负责人与“政委”一同掌握部门的运作。阿里“政委”在选用员工等方面具有一票否决权。对于業务经理，在思想上、方向上进行引导和协助的同时，对于业务方面的决定也有相当重要的制衡权。 “政委”必须参加所有的部门业务会议，帮助业务部门从更高的、全局的角度提出建议。

4 中国企业HRBP转型带来的启示

4.1 结合企业情况循序渐进

华为和阿里巴巴规模扩张快，业务发展迅速，使得原有的结构难以满足企业未来发展需要，这为企业开展HRBP转型提供了动因。同时通讯、互联网行业，其企业实力雄厚，行业技术含量高，资源广泛，也为HRBP顺利落地提供了基础。因此在开展HRBP时，企业要结合自身实际情况，循序渐进，切不可照搬其他企业的成功模式，要制定适合企业可持续发展的战略。

4.2 强调HRBP的综合素质

HRBP要具备专业的人力资源管理相关的知识技能。同时进入业务部门后，还要深入客户、深入市场，深入行业有意识地推进企业战略在业务部门的落实和实践，让人力管理政策在业务部门中专业化衔接，体现合力优势。

【参考文献】

【1】陈岩，陈雷川.HR新角色——业务合作伙伴（HRBP）[J].人力资源管理，2013（8）：27-28.