卓越管理者当何为

陆俊杰

卓越似乎并不是个新鲜的话题，大多数人都具有追求卓越的原始冲动。但是，理论推演并不代表真实的实践。在新的竞争条件、新的格局背景、新的目标要求、新的评价标准下，不少管理者又往往处在羞于设立卓越目标、不知何为卓越、难以实现卓越等诸多困惑之中。现试做分析，以供讨论。

一、追求卓越：一条不得不走的路

用“不得不”来形容卓越，旨在表征当前追求卓越的突出现实必要性。职业教育管理面临的不是“要不要卓越”的问题，而是“不得不卓越”的要求。

从国家层面看，既有来自“大众创业、万众创新”的大形势，也有各行各业竞相创新的好实践，还有“创新”居于五大发展理念首位的高要求。不断追求创新，便是在原有基础上进行指向卓越的诸多探索。

对于职业教育事业而言，加快建立现代职业教育体系之路注定是一条充满创新、也力图实现卓越发展的新道路。作为体量巨大的中国职业教育事业，能否讲好中国职业教育故事、能否提供促进职业教育大发展的中国模式，始终是我国职业教育管理者必须远望的灯塔。

教育部、财政部联合下发的《关于实施职业院校教师素质提高计划（2017—2020年）的意见》（教师[2016]10号）也提出了专业带头人领军能力研修、卓越校长专题研修等专项培训计划，“种子”名师、“教育家”型名校长等也必将成为引领职业教育管理者专业成长的指针。

从我省情况看，在建设人力资源强省、人才强省，变巨大的人力资源优势为有力的人才资源优势的宏观背景下，河南省职业教育如何实现突破式发展、从诸多藩篱中挣脱，没有追求卓越的决心是行不通的。我省也已经积极行动起来。比如，河南省教育厅也下发了《关于组织开展职业教育管理干部治理能力提升交流计划的通知》（教办职成[2016]729号），面向校级管理者进行高端培训；正在开展的职业学校教学诊断与改进活动也要对包括管理在内的诸多方面进行把脉问诊；河南省职业教育“双师型”、“一体化”教师培养培训基地建设已经推进至第三批。河南正在走出一条卓越发展之路，当然需要诸多卓越的管理者为之奋斗。

从学校和个人发展层面看，一个明晰如水的逻辑是，没有卓越的师资队伍便没有學校的良好发展，没有卓越的作为也难有自己的良好发展。而且，这个逻辑还在新的时代背景下被赋予更强的内核。学校的发展已经进入“品牌”“优质”“一流”的时代，人才发展也已经进入“拔尖”“创新”“卓越”的新时代。

二、卓越管理者成长需要拾级而上

如上所述，对于职业教育管理者而言，当前已经不是讨论要不要卓越了，而是要更多地讨论何为卓越、怎样才能实现卓越的问题。

一是比平庸者更有能力。这里需要先做说明的是，此处所谓平庸者并无强烈的贬义，只是对更多以被动做事姿态出现的管理者的一种描述而已，只为阐明卓越何以渐进成长。“有能力”包括有自我诊断的能力、有自我反思的能力、有管理专业能力等方面。自我诊断指准确、客观地分析自己优势和劣势的能力，这种诊断还需以新的目标要求、政策背景、蓝图设计为底色；自我反思能力指对自身出现潜在问题的原因做出恰当归因的能力，尤其需要养成从自身原因分析为起点的习惯；管理专业能力指作为管理者（而非被管理者）的独特能力，在当前条件下，如何整合利益相关方进行综合治理，或许是管理者必须尽快补上的一课。

二是比有能力者更有境界。做有境界的管理者，首先要突破“传声筒”的定位，甚至是带有创新理解的放大和传递，并有放眼全局和长远的眼界。有境界还需不止于眼前事，还要有诗和远方的田野。有境界还是对工具人的一种超越，无论是面对老师还是面向学生，均不以工具人的思维去看待。用境界之眼去诊断之时，许多在传统意义上非常成功的实践往往也需要进行再评估，需要秉持着初心再出发，继续前进。在这一点上，“一棵树的绿色并不代表整个春天”“喧嚣的实践是否偏离了本真的规律”似乎可以作为参考的标准。

三是比有境界者更懂政策。“看到”与“懂得”似乎只有一张纸的距离，但往往需要有捅破的灵气。懂政策包括体悟政策的创新点、洞察政策的新方向、把握高境界与政策的结合点等三个层面。政策的创新点和新方向有时可从政策纸面表述上得到体现，通过前后政策的对比性阅读可以获知；但有时也需要通过培训、阅读解读性文献或者向专家请教来完成这一过程。当然，把握高境界与政策结合点还需要建立在对自身和所在院校的现实情况分析的基础上。懂政策的一个关键点在于，能否从政策中找到机遇。在这一点上，常见差异是，机遇似乎对不同的院校和管理者而言是不平等的。这种不平等固然有时来自于现实资源，但不少时候可能也来自于管理者是否更好地真正弄懂政策。

四是比懂政策者更好执行。显然，此处所言“更好地执行”不是“上有所指，下有所动”的被动执行，而是对政策进行带有创造性的实施。这种创造性执行便是更高层面的执行，而且是带有顶层设计的执行。实践证明，在同样的政策蓝图下，不同院校和领导者执行效果往往差距很大，其分水岭非常清晰。常见的差异点在于，更好的执行往往以创造条件、补齐显性不足的方式得以达成；而不够好的实践往往以退缩或者功亏一篑的方式而告终。而且，即使是一般管理者，如果没有顶层设计的智慧，往往也缺乏对更高层面顶层设计的有效把握。这一点往往是不少管理者难以理解的层面。当然，退一步讲，从善意的角度去分析，或许也难以排除被束缚了手脚的机制设计所限制的因素。

三、卓越成长不仅是管理者自己的事情

无论是校长、专业主任还是一般老师，在卓越成长的有效达成上，不仅需要个人的努力，也需要良好的外部环境。

卓越成长需要自我激励。职业院校领导者往往需要在现有基础上设定更高的目标，在自我加压中成长。这一过程并不简单。在当前已经疲于奔命、旋转不停的状态下，再进行自我加压，不仅需要勇气，还需要毅力。在加压之前或许需要完成一个过程，分析自身当前压力颇大的主要原因，厘清目前的压力大是否与团队打造低效有关，是否与顶层设计缺陷有关。从而找出更换工作总体思路的空间，留出破茧成蝶的余地。

卓越成长需要外部加压和激励。卓越成长往往具有团队整体跃升的姿态，短板的存在自然不利于卓越者涌现。管理者分权与压力共担机制的设计便可以使团队成员具有共同卓越的责任感与使命感。在层级管理的架构中，每一个管理者均有外部和内部之分，用“外部”来指称乃是对相对高层管理者分权的提醒，以及对团队关照的期望。再者，此处所称的加压并非是简单意义上的“工作很多”，甚至意义本不在此，而是“追求创新，指向卓越”之压。看似常规工作的创新要求，最终要达到的是共同驶向创新和卓越之蓝海。

卓越成长需要舞台。压力是否可以转化为动力，不仅取决于实践者的决心和觉悟，也取决于舞台的渲染与保证。正如职业教育教学中不断改进教学条件和力图做到在情境中“做中学”一样，管理者的卓越成长也需要在相对完备的情境中展现创造性，磨炼真能力，登上新台阶。人权、财权、物权的保证是基本条件，另外一个氛围或许是宽容失败。有企业向研发人员每年颁发“失败鼓励奖”，以激励其在创新之路上不断前进。此种思想或许可以成为卓越孵化的一种有益参考。

卓越往往意味着领跑，而领跑者注定孤独。追求卓越的管理者无法避免这种境况的出现，而这或许便是新时代的担当的最关键词汇。当然，这种担心好像也不必过早，因为中国制造、中国创造之路漫长，不会指日可见，也不会那么简单。卓越管理、卓越教育、卓越学生的空间巨大，当前更需要的是以当仁不让之心，担责无旁贷之任。（本文系2015年度河南省教育科学规划重大招标课题“基于学校的河南省拔尖创新人才培养策略研究”研究成果之一，课题编号：[2015]-JKGHZDZB-05）

（责编 王鹏飞）