论时尚零售企业基于价值链的全面预算管理应用

常静

摘要：本文针对时尚零售企业基于价值链的全面预算管理，结合理论实践，首先分析了目前零售企业全面预算管理的现状，在此基础上分析管理价值链下的全面预算管理方法，最后指出基于价值链的全面预算管理的应用，在保证时尚零售企业经营活动过程中财务安全的关键环节，对保证时尚零售企业健康持续发展有积极作用，可为确保企业发展战略方针奠定坚实基础。

关键词：时尚零售企业 价值链 全面预算管理

全面预算管理作为企业经营管理的主要组成部分，对提高时尚零售企业资金和资源的利用率起重要作用。实践证明，科学合理的全面预算管理是确保零售企业在遇到财务风险以后仍然稳定运行的关键，也是促进企业走可持续发展道路的有效途径。我国零售企业基于价值链的全面预算管理的应用起步比较晚，对基于价值链的全面预算管理应用的研究有待进一步深入。本文结合笔者在L股份有限公司（以下简称“L公司”）多年的工作经验和理论分析，就基于价值链的全面预算管理的实施进行论述。

一、企业预算管理现状

连锁经营是一种商业组织形式，适用于同类产品和服务多店铺经营及网络化流通的企业，这一业态进入我国以后，取得了长久发展。在经济全球化背景下，各行业市场竞争越来越激烈，时尚零售企业要想在竞争激烈的环境下取得长久发展，必须进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，从而实现规模效益。连锁经营模式下，由于快速开店所带来的资金风险以及没有统一的管理模式所带来的运营风险相比普通的商业企业要高出很多，因此基于价值链的全面预算管理就显得尤为重要。零售业的全面预算管理作为完善内控的主要工具，对提升零售企业经营管理质量和促进企业可持续发展起关键性作用。随着服装零售企业的竞争逐渐加剧，全面预算管理越来越被企业所重视，在企业中逐渐得到广泛使用，但是对全面预算管理的应用有待进一步提高，还有诸多问题亟待解决。

（一）缺少战略规划

企業战略规划制定的目的是为了实现企业使命和长远目标，确定整体行动规划，是任何一个商业类企业获得经济效益和社会效益的重要保障，也是企业全面预算的起点。全面预算在应用过程中要以发展战略规划为导向，但是很多零售企业在具体发展过程中，往往只注重短期预算目标，而忽视长期战略发展目标，导致时尚零售企业全面预算管理实施过程中严重脱离长期发展战略的方向，造成企业各项内部管理缺乏目标性。比如，北京某服装零售企业，成立于2006年，主要经营自有品牌的服装设计、生产和销售。发展到2010年全国开店达100多家，每年净利润达到4000万，在2012年开始预算管理的应用，在应用过程中一味追求企业的短期经济利益，并没有重视企业中长期的战略规划，导致全年度指标和企业发展战略产生了很大偏离。由于没有及时制定出系统科学的整改措施，在2015年发生了较大的财务风险，造成经济损失高达1.2亿。从中可看出如果企业缺乏必要的战略规划，各阶段的业务运营就会与发展目标产生分歧，导致全面预算管理失去了应有的作用和价值。

（二）缺乏客观实践性

科学合理的预算编制，是确保预算管理成功实施的前提条件。很多企业在编制全面预算过程中往往忽略市场调研和市场需求的预判，只是采用简单的增量预算，借助上周期的预算和实际业绩为基数，结合预期目标对预算指标进行增减。比如：辽宁大连某零售企业，成立于2008年，历经5年时间已经拥有700多万的固定资产，在2014年制定全面预算过程中，没有进行科学系统的市场调研，只是参考了2013年的实际数据，严重缺乏客观实践性，使得生产产品出现滞销，导致企业损失了300多万。连锁零售企业受宏观经济影响较大，外部市场瞬息万变，历史数据并不能当作预算编制的基础，不经过市场调研的预算编制太过主观，缺乏科学性和实用性。在预算实施过程中，需要结合市场及企业的实际情况进行适当调整，才能充分发挥全面预算管理的作用和价值。

预算控制是零售企业准确落实全面预算管理的关键环节，及时、准确的信息能够为企业管理者制定科学合理的发展决策提供数据支持，而连锁零售企业中预算管理层级太多，会导致完成一次预算编制审批环节复杂繁琐，指标在上下传递过程中出现失真的现象。这很大程度上影响了预算控制的准确性和合理性。目前大多企业在预算控制过程中仍然采用EXCEL进行事后分析，很大程度上限制了信息数据传递的效率和共享质量，影响全面预算应用的效率。

（三）预算部门融合意识不足

大多零售企业的管理层和业务部门都认为，预算管理是财务部门的工作和任务，和本部门没有关系。完全由财务部门来承担全面预算的编制和控制等职责，由财务部门统筹管理预算的各项经济活动，全权负责企业全面预算管理的所有工作，会导致全面预算管理制度缺乏组织结构和明确的管理职责，预算管理的各种制度和政策形同虚设流于形式，发挥不了其价值和作用。这不仅加大了财务人员的工作量，而且无法发挥各个业务部门的主动性，使得业务部门的目标无法与公司总体目标保持一致，各个部门之间难以总体协调达成目标，全面预算管理的前瞻性和权威性得不到发挥。

（四）考核机制缺乏合理性

虽然很多零售企业都落实了全面预算管理制度，但是并没有将预算管理与考核机制相结合，没有把预算执行结果的指标落实到相关责任中心和责任人，使得很多员工在业务执行的过程中，忽视预算管理指标，没有把预算目标落实在日常工作中来遵守，不但发挥不出全面预算管理的作用，而且还浪费了企业的资源。同时，很多企业对全面预算管理的过程和结果缺乏及时的监督、检查和审核评价，仅凭个人意志进行管理，没有运用合理的数据进行评估，导致全面预算管理的各项制度缺乏必要公平性、公正性。虽然也有一些企业设置了预算管理执行奖惩制度，但由于目标不清晰，企业员工和中层领导对全面预算管理的内容了解不全面，对自己需要承担的责任不清楚，使得企业激励政策无法得到良性发挥，很大程度上影响了员工工作的积极性。

二、价值链下的全面预算管理方法

1985年著名经济学家麦克尔·波特首次提出了价值链的概念，笔者认为，基于价值链的全面预算主要载体是价值链，从时间和空间等多个角度入手，把价值链理念贯穿到企业各项决策和活动过程中，并且向外扩展到合作伙伴的价值链领域。

（一）基于价值链的预算管理的核心

从企业内部，关注企业价值链中各项经营活动的整合和各部门的协同、最大程度进行资源整合，以成就顾客为目标。在基于价值链的预算管理下，以企业的核心业务为出发点，企业在获得价值链增值过程中，各个部门以实现公司总体目标最大化为原则，促进内外部资源整合，进而优化企业各个业务链整合，从根本上提高企业价值链的总体运行效率，避免了以财务指标为出发点的预算管理只注重短期的局限性。基于价值链的预算管理，能够集成组织能力，以关键流程为客户创造价值，分析出价值链中各项经营活动，以增值作为主要驱动力，通过依靠流程团队消除部门的功能层级，跨团队成员负责协调业务单元，制定跨职能部门的集成化绩效目标，加强价值链中关键环节监控和管理，把资源侧重分配到增值业务活动中，在保证资源获得最大化利用的同时，增强价值链整合增值的能力和效率。除此之外，价值链整合，离不开信息化的保障，通过信息系统的支持，对企业内外信息进行及时共享，确保信息的真实性和透明性，以便于在实施全面预算管理的过程中，及时跟踪目标达成情况，不断总结每个环节的得失，有利于目标的实现。

（二）优化管理流程

企业从事价值链活动，一方面创造顾客认为有价值的产品或劳务，另一方面也需负担各项价值链活动所产生的成本。企业经营的主要目标在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与价值链活动所耗费成本间的利润。在构建基于价值链预算管理过程中，可以从三个方面入手：第一，对企业自身价值链进行理性分析，确定企业价值链构成，通过价值计算的方法，确定每项活动对企业整体价值的贡献，各项增值的经济活动就是价值链管理的重点内容，也就是企业的核心流程，根据满足客户和市场需求为原则，梳理并构建出系统科学的企业价值链体系；第二，对价值链的增值活动進行深入分析，取消企业不增值活动，通过价值链找到降低成本的方法，同时，针对增值活动站在企业整体进行重新规划、优化和整合价值链活动，提高全面预算管理的高效性并且降低增值活动的成本，提升了增值活动的盈利能力；第三，任何一个企业要在行业中处于领先的地位，在渠道、营销、产品、服务、运营模式等几个方面中至少在三个方面要比竞争对手更为突出，在价值链的全面预算管理中，要根据公司核心竞争力的方向，有针对性地投入成本和费用预算，合理分配企业的资源，同时为加强企业的核心竞争力提供充分的保障，确保企业竞争优势的持续性。因此，构建价值链的全面预算管理的关键是基于企业的发展战略规划和价值链分析，确定预算指标，明确增值所需的具体成本和增长趋势，进而确定时尚零售企业基于价值链的全面预算管理的重点。

三、基于价值链的全面预算管理的应用

（一）全面预算管理与企业长期发展战略相一致

全面预算管理的前提是企业战略制定，首先进行行业基础环境分析，寻找行业中的机会和威胁，识别行业中的关键成功因素，然后对公司自身市场需求和资源配置进行科学合理的调研和分析，分析自身在行业中的优势和劣势，确定企业未来的发展方向，最终制订出公司的3-5年战略经营计划。企业应根据年度经营计划制定全面预算，把企业发展的战略目标，融入到全面预算管理过程中。对提升企业经营管理模式和减少盲目性管理具有重要意义。L公司为了在充分竞争的市场中脱颖而出，公司采用多品牌发展策略，各品牌在品牌定位、设计风格、目标客户等方面相互补充，既能够最大限度地占领市场，又能够分散公司的经营风险。公司依据各品牌的经营策略和经营目标，制定全面预算目标。

（二）建立健全全面预算组织机构，全员参与

要保证L公司基于价值链的全面预算管理发挥出应有的价值和作用，只有得到管理层的认同才能有效实施，因此全面预算管理的执行和控制应当有健全的组织架构，具体包括：预算管理委会和预算责任单元。预算管理委员会作为企业预算管理最高决策机构，由企业法人、财务部门和业务部门负责人组成。各个职能部门和门店是最基础的预算责任单元，每个责任单元设置专职或者兼职预算管理员岗位，负责预算编制、管控、分析和调整，直接对部门负责人负责，通过上下结合、分级编制、授权审批等方法，更好地执行全面预算管理。

任何企业当中，人是主要载体，既是全面预算管理的制定者，也是企业信息数据的使用者，又是管理的执行者和指标的考核者，所有全面预算管理工作都必须围绕人开展和运行。针对全面预算管理现状，明确财务部门全面预算管理中的指导作用和监督职能，同时加强对各部门预算管理人员的培训，提供全员预算管理的意识。加强各个部门之间的沟通和交流，协同处理和解决全面预算管理存在的问题，提高预算水平。在全面预算执行时，将预算执行结果与员工的切身利益相结合，以价值链增值为导向，奖惩分明，让员工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性，最大化实现公司的经济利益和社会效益。

（三）采用科学的预算编制方法，制定合理的预算模型

合理的预算模型设计能够引导企业业务的顺利开展，利于分析业务开展过程中存在的问题。L公司结合企业内外影响因素，采用了科学合理的预算编制方法。根据企业经营发展过程中的具体需求，在降低运行成本基础上，落实全面预算管理各种政策和制度；根据自身实际情况，灵活运用弹性预算编制法、零基预算编制法和滚动预算编制法等各种方法相结合的编制方法。所谓的弹性预算是基于企业弹性业务需求，以企业未来发展过程中的不同业务为预算编制的基础，主要适用业务变化量不确定的项目指标，例如，根据销售目标制定采购预算，与销售流水相关的变动费用预算等。零基预算是在不考虑历史预算数据的前提下，只考虑企业各项经营活动中的实际情况，进行综合平衡预算编制的方法，例如，新业态的店铺，新的投资项目适合采用零基预算。滚动预算是借助上一预算周期的完成情况，对全面预算编制进行适当调整，把预算期间连续滚动向后推移的预算编制，例如，固定成本预算，产品销售日常费用的预算。这种三种预算编制各有优点又各有局限性，在实际全面预算编制过程中，根据各种预算编制的特定和适用情况，同时结合企业发展业务类型、组织结构、经营特点等具体因素，灵活采用各种预算编制方法，保证预算编制的合理性和科学性。

L公司在设计基于价值链的全面预算模型时，充分考虑以市场和客户为导向，预算的起点以VIP客户需求为起点，通过建立消费者需求库和个性化服务管理信息，通过对客户回头率、连单率、购买周期、客户购买的产品属性进行详细的分析，分析出提升客户管理效率的方向，将所有的改进方向落实到公司新年度的产品企划方案中，进一步提升产品开发精准度。在产品营销预算中，通过研究每个品牌的对标品牌的渠道和产品价格情况，找到公司在产品和渠道方面需要超越竞争对手或差异化竞争的方向，确定每个区域的销售目标和产品服务改善内容。采购预算、成本预算、费用预算、投资预算和融资预算都围绕销售目标和产品企划方案进行制订，确保人财物与目标的匹配，有利于目标的快速达成。

（四）借助信息系统管理，强化执行过程控制

企业要想发挥全面预算应用的价值和作用，就必须从事前计划、事中控制、事后分析、过程中预测修正等四个方面进行入手。预算管理委员会将企业发展战略目标、预算目标等和公司管理层进行反复沟通和交流，据此编制年度预算，在年度预算的基础上进一步细分为季度预算、月预算。在执行过程中，预算指标要进行科学合理的控制，依据审批权限滚动调整后期预算指标，确保预算的合理性和可执行性。L公司在全国的门店大约500家，标准化连锁经营是其经营过程中最大的优势，所有企业门店都按照统一标准进行执行。但是在实际运行过程中，不同的门店受到环境、竞争对手、管理基础等因素影响，要进行差异化管理，这就对全面预算管理提出更高的难度。

建立一个及时、高效的预算管理系统显得尤为重要。预算的流程设计是保障预算管理体系顺利实施的关键因素，预算系统是优化预算管理的效率，提高预算管理水平的重要手段。L公司在实施基于价值链的全面预算体系时，借助CRM系统、SAP系统、预算编制和控制系统，收集和整理各种管理信息，建立标准化信息数据，具体包括品牌定位数据、商品企划信息数据、产品信息数据、产品工艺信息数据、消费者画像及个性化营销信息数据、产品BOM和Routing信息数据、责任中心及预算指标等，同时建立标准化预算流程，通过将标准化信息和流程在信息系统中固化下来，真正实现各个预算单位的有效参与和数据共享，强化全面预算管理的高效执行。

（五）建立科学的考核和奖惩机制

全面预算管理对提升企业的市场竞争力和实现资源的最大化利用有非常重要的意义和作用，所以实际应用过程中，必须对所有影响全面预算准确性的因素进行科学合理的控制，为全面预算管理价值的发挥奠定良好基础。同时，要确保企业绩效管理能够与预算管理进行统一结合，从而形成一套服务于企业绩效控制的系统，预算管理要通过科学合理的考核和奖惩机制，保证全面预算管理的顺利实施，实现企业资源的最大化利用。对员工工作态度、业绩达标率、执行全面预算管理的积极性等进行全方位、全过程的监督检查，并且和员工薪资待遇直接挂钩，从而提高他们参与全面预算管理的主动性，确保相关工作和任务能得到顺利落实，达到了员工与企业的共同成长。在绩效考评过程中要建立综合考评和动态考评相结合的制度。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。动态考评就是，在企业实际发展过程中，通过相应的技术软件，对各个部门进行全过程、全方位的动态绩效考核。达到或超出预算目标时发出预警，及时查明原因，采取措施，将绩效偏差控制在最小范围。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分发挥。L公司基于價值链全面预算管理中，通过强化管理过程、严格执行、优化考核方式、完善执行机制，充分调动全体员工的积极性，实现全面可持续发展的战略目标。

四、结语

综上所述，就时尚零售业而言，基于价值链的全面预算管理是企业做大做强的原动力，全面预算管理的科学化、规范化程度是衡量现代市场经济背景下企业经营管理水平高低的重要指标，始终贯穿于企业发展的方方面面，对提高企业市场竞争力、减少跨部门沟通成本、合理分配资金、实现企业发展战略目标有非常重要的作用。

参考文献：

[1]刘义进，黄晓红.大数据时代电子商务企业的预算管理研究[J].长春大学学报，2016，（3）：25-29.

[2]黄彬.商业连锁零售企业全面预算管理的规范完善[J].国际商务财会，2016，（4）：41-44.

[3]朱立.基于平衡计分卡的企业预算指标体系构建——烟草企业的实践[J].新会计，2016，（10）：51-53.

[4]谢莉娟.互联网时代的流通组织重构——供应链逆向整合视角[J].中国工业经济，2015，（4）：44-56.

[5]张敏.基于内部控制的零售业财务管理流程的优化研究[J].现代商业，2015，（23）：200-201.

[6]王列生.时尚产业：符号生产与市场操控[J].艺术百家，2014，（1）：23，52-68.

（作者单位：朗姿股份有限公司）