基于平衡计分卡的医院全面预算管理研究

郑艳霞

摘要：本文以医院全面预算管理为研究对象，将平衡计分卡引入医院全面预算管理中，利用平衡计分卡将组织的“策略”转变为“行动”的功能，将医院内部的财务、业务流程以及职员的成长与学习，还有患者的满意度都纳入到医院的全面预算管理当中去，从而在加强医院预算管理的同时，平衡患者、医院及其职工三方面的利益。

关键词：平衡计分卡 医院 全面预算管理

一、医院传统预算的局限性

（一）缺乏全员参与的预算编制环境

受医院领导的领导意识影响，我国大部分医院工作人员对医院预算的认识普遍不够清晰，也对预算管理工作的开展不够重视。甚至很多医院的预算管理内容仅包括财政拨款的强制编报，很多员工对预算编制工作的参与热情不高。很多预算编制工作都变成了财务部门的责任和工作，其他业务部门以及其他管理部门没有参与到预算编制的工作当中，使得医院内部无法形成一个良好的预算编制环境，预算管理的范围也无法涵盖医院的各个方面。

（二）医院预算内容不全面

目前，我国绝大部分的医院在制定预算指标时，没有结合医院的战略发展目标、医院病人方面指标以及医院业务的全部流程，没有从医院公益的性质来编制预算方案。如果说医院只从财务指标的完成角度来制定医院预算编制的考核方案，并予以执行，这样是不利于医院长远发展的。只有将医院的财务指标和非财务指标进行综合性的考评，并从医院长远发展的战略角度出发，依据科学、合理的预算绩效考评体系，才能正确的评定出预算编制的真正执行效益。

（三）缺乏与医院业务预算结合的成本管理

目前我国很多医院的预算管理仍主要从医院的宏观角度出发，没有将医院的财务预算细化到各个业务流程和业务部门中，使得医院的全面预算编制缺乏科学性、完善性和可靠性。这种缺乏与医院预算结合的成本管理模式，没有依据点面结合的管理方式，将医院的總体预算与业务部门预算进行综合管理，导致医院预算管理经常出现调控和成本控制相分离的现象。对医院各科室的成本核算内容也仅仅局限于在职工的劳务费管理之上，没有从长远的角度、战略发展的格局去开展医院全面预算管理工作。

二、在全面预算中使用平衡计分卡的意义

平衡计分卡作为目前企业战略管理的重要工具，在战略规划的制定、执行、管理等方面具有非常大的作用，其管理理念是为了追求组织管理平和状态，使医院的内部管理环境与外部竞争环境保持一个良好的平衡。

医院的全面预算战略目标必须与医院的愿景与战略为导向，而平衡计分卡作为有效推动医院战略发展，实现医院愿景的有效工具，在医院的全面预算管理中使用平衡计分卡，并将其管理理论融入到医院全面预算战略发展目标之中，能有利于医院战略发展目标的实现和提高医院战略规划的执行力。而平衡计分卡中的预算指标不仅可以强调医院的战略目标，还将医院战略目标与子目标结合起来，使医院的全面预算管理体系变得更为完善，有效提升了医院成本控制能力，管理水平也得到了明显进步。

三、基于平衡计分卡的医院全面预算管理构建研究

（一）构建步骤

1.仔细分析医院的具体背景

管理人员通过对医院背景的分析，充分掌握医院整个组织结构的整体状况。通过有效的信息收集及深入的信息分析，提取对医院决策层有力的信息参考数据，为医院的重大决策提供可靠的信息支撑。在分析过程中，管理人员应对医院目前适用的全面预算编制的制度和方式进行一个深入的分析，分析这些管理制度和方式是否与当前医院的发展状况相匹配，如果分析结果是不匹配的，管理人员则及时的更换医院的预算方法。

2.明确医院的主要职责

医院建立的全面预算指标体系应该要基于组织的战略发展规划，对医院的具体战略目标和方向有一个准确的了解和清晰的认知，清楚地确定平衡计分卡中的四个考核维度的具体参数。医院的战略发展目标作为医院长远发展中的长久愿景，是根据医院的社会地位、指导思想、发展理念综合而成的。战略发展目标不仅能让医院的长久愿景得到实现，也是医院发展、前进的内在驱动力。因此，医院在制定全面预算编制时，应该依据医院的战略目标、发展理念和指导思想，结合平衡计分卡的四个考核维度制订出科学、合理、符合医院实际发展状况的全面预算方案，并完成医院中各个层级之间管理职能的相互转换。

3.对平衡计分卡中维度之间的关系进行分析

平衡计分卡的四个考核维度都存在着一定的关系，它们之间相互作用、相互联系，使得平衡计分卡成为一个统一的整体。平衡计分卡的四个维度可以建立起医院全面预算管理的整个框架，因此，管理人员对平衡计分卡的四个维度之间的关系应进行深入的分析，分析指标之间关系对医院预算的影响，并制订出具体可行的预算管理方案。

（二）构建途径

1.对医院的收入预算采用增量、滚动以及概率预算管理方式

在开展医院收入预算工作时，首先应确定医院内部中的各项支出因素，确定方式可以依据医院以往的业务绩效、医院的业务发展潜力以及医疗外部环境的市场趋势，还有医院级别的定位。这不仅包括了医院的内部因素，医院三年度内的业务绩效平均增长幅度和医院内的病床增长数量、大型设备的投入数量，还包括外部宏观环境因素，医院在市场中的具体占比，门诊的具体就诊人数、出院人次以及手术次数，政府对医疗用品的物价调控也会影响到医院的支出预算计算。

2.注重对业务成本环节的控制

医院的支出预算包括医疗业务成本预算和管理成本预算。医疗业务成本的支出内容包括医院的行政管理费用、服务费用以及各项辅助过程中的支出。医院在制定支出预算时可以依据不同的项目特点，选择不同的预算方法来进行业务成本的控制，这个时候可以使用滚动预算方法来进行医院支出预算。而对医院财务支出中的卫生材料费、药品费以及水电费则可以依据医院业务的收入水平而变化，这个时候就可以采用弹性预算法。针对医院财务支出中的各项办公费用、会议费以及培训费等，可依据医院以往的具体数据进行类比，通过衡量这些费用的经济效益，依据轻重原则来安排预算资金的排序，这个时候可以采用零基预算法进行管理。

3.根据实事求是原则确定具体的业务流程指标

在制定医院全面预算具体的业务流程指标时，应依据实事求是的原则，结合当前医院业务部门的具体支出情况，确定医院业务流程的相应参考依据来确定指标的具体数值。

4.重视对医院学习与成长指标的制定

医院的学习与成长指标主要包括职工的培训费用、满意度以及学历和职称结构，还包括职工的科研成果的相关预算指标。应该重视对平衡计分卡学习与成长维度的考核，注重员工的成长与学习能力的提升，只有这样，才能推动医院又好、又快的可持续发展。

（三）全面预算编制的执行与把控

1.执行

医院的全面预算编制方案在通过审批之后，各相关组织应该积极组织学习并严格遵守该制度方案来执行工作计划。医院内部的预算执行部门应将医院内部的全面预算指标进行分解，从横向的角度将预算指标落实到每一个业务部门中去，更要从纵向的角度，自上而下的形成一个完善而科学的全面预算责任体系。

2.控制

（1）事前控制。医院全面预算的事前控制，首先应该将预算控制制度与日常审批程序结合起来，将各种预算支出控制在业务发生之前，通过相应的审批程序来合理地控制全面预算措施，并对已经产生偏差的预算编制情况采取相应的管理措施，以此达到最佳的控制效果。

（2）事中控制。事中控制作为一种动态的控制方式，其不仅可以有效地抓住事中控制的关键节点，还能及时发现预算目标与现实的差异，并有效衡量预算编制绩效和及时纠正偏差。通过预算执行责任制度明确每个业务部门的预算目标内容、预算支出规范，每个预算目标落实的责任人，并从制度建设上落实好各项预算目标的监督权责，同时还应该实施相配套的预算目标执行考核方案及激励措施。

（3）事后控制。预算的事后控制主要是在预算执行之后进行控制，主要目的是为了下一次预算编制总结规律和积累经验。事后控制的重点应放在对被控结果的常态监督以及调整之上，通过预算目标的核算和分析、比较，对已经产生的偏差提出相应的整改措施，以此确保控制目标的实现。

（四）激励

为了有效地激发出医院全体员工的参与热情，贯彻落实医院各部门、各员工的预算目标，医院单位应在预算考评的基础上，执行有效的预算激励措施和奖惩制度，以此充分发挥出医院全面预算的管理效益。

首先，全面预算的激励机制应对预算执行单位实施奖励与惩罚并行的激励制度。对执行单位的预算目标执行结果实施奖励和惩罚同时考评的方式，明确预算执行目标完成的奖励标准，告知预算目标执行错误的惩罚原则，以此正确引导员工的预算支出行为。

其次，对全面预算的奖励要从医院的预算责任中心出发，实行年度惩罚和阅读惩罚相结合的管理原则。以医院预算责任中心为单位进行激励，可有效强化医院业务工作之间的协调性，保证各项工作的安全性，实现责任中心预算工作的最大效益。

参考文献：

[1]刘湘宁.基于平衡计分卡的医院全面预算管理模式的构建[J].财经界（学术版），2016，（20）：93+268.

[2]招志涛.对我国非营利性医院全面预算引入平衡计分卡理论的探讨[J].企業改革与管理，2015，（3）：132+145.

（作者单位：国家癌症中心/中国医学科学院北京协和医学院肿瘤医院）