财务流程精细化管理中KCP的识别与嵌入应用探析

尹英+王戈

摘要：本文从流程管理与风险控制理论入手，深入探讨了企业财务精细化管理过程中，风险控制与流程管理协同的必要性。同时，选取M集团Z公司案例，展现其在成本核算优化过程中，将KCP（关键控制点）理论积极拓展、识别并有机嵌入流程步骤的成功举措。希望借由案例的经验及启示，探寻实现“效率、质量”并重的财务流程精细化管理目标的有效模式。

关键词：财务流程 精细化 KCP 识别 嵌入

一、财务流程精细化管理离不开风险控制

（一）流程管理与风险控制理论简介

流程管理（BPM-Business Process Management）是一种以规范化构造端到端的卓越业务流程为中心，持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。在20世纪90年代中期被提出后，流程管理的理論体系不断发展成熟，并深入到国内多数大中型企业集团的业务、财务管理中。

风险控制则指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或减少风险事件发生造成的损失。近年来，企业面临的内外部压力不断增大，对企业自身的风控能力要求持续提升。国资委发布《中央企业全面风险管理指引》，要求企业开展风险管理工作，逐步建立健全全面风险管理体系后，风险控制理论在企业管理中得到了进一步推进。

（二）风险控制与流程精细化管理协同的必要性

虽然流程管理及风险控制相关理论在国内企业，尤其是大中型国有企业集团中已多有普及，但许多企业在应用早期未能全面理解两种理论的应用要求，且未能综合探索其中的关系和逻辑，导致企业流程管理工作与风险控制体系的完善出现割裂和脱节，空有方法、制度但落地效果不甚理想。

笔者基于研究及工作实践经验，总结了以下三点原因。

（1）未能从企业的发展战略与管理提升目标出发进行流程管理及风险控制的统筹安排。

（2）风险控制体系未能与流程管理要求协同，造成风险管控事后弥补而非事前控制。

（3）风险管理的控制措施未能有效融入到企业具体的末级流程操作中，不能成为员工自主自发的行为和意识，得不到员工的广泛认同。

综上，笔者结合最新的流程成熟度评估模型（PEMM）中对于企业流程卓越化管理目标要求（见图1）——多种管理体系整合、控制要求嵌入、精细化运营、持续优化提升，总结了企业流程管理与风险控制的关系——贯通、融合、共同服务企业的价值实现与管理提升。

鉴于财务管理中，针对信息质量、安全控制及报告均有较为严格的要求，在传统财务流程基础上进一步实现精细化时，流程管理与风险控制的协同要求体现得更加明显。笔者将流程管理与风险管控的关系形象地比喻成“交通路线”和“交通警示牌”，具体表现在以下方面。

风险管控可以使财务流程管理更加规范明确。“交通警示牌”告知驾驶员何处禁行、何时需要减速，具有法令的性质，车辆、行人都必须遵守。同理，风险控制对财务流程（预算、资产、税务等）提出规范的控制措施，实时对于流程出现的差错或者实际财务工作调整造成的变化进行预警、控制和纠正，实现“事前、事中、事后”的综合控制，确保流程效率与质量。

通过财务流程统筹管理，可增强风险控制的有效性。“交通路线”是驾驶员行驶的路径选择，没有了路线，警示牌也就没有了价值。流程是风险控制措施得以落地的关键载体，通过对流程的梳理研究，找出存在的薄弱环节，进而识别缺陷完善风险控制点，保证风险控制的有效落实。

服务于企业财务管理能力的统合提升。无论是“交通路线”与“交通警示牌”，其核心的目的是帮助驾驶员安全、快速地到达目的地。财务流程的精细化及风险控制在服务企业战略、财务战略目标上高度统一，风险控制进行潜在风险规避和防范，并通过财务流程活动进行落地实现，实现两者的共同目标——企业财务管理能力的提升。

那么，如何在企业财务流程精细化管理的具体实践中，完成流程管理与风险控制的协同呢？笔者现以M集团Z公司财务成本核算流程优化为案例进行具体阐述。

二、财务流程精细化管理实践应用——M集团Z公司成本核算流程优化中的KCP识别与嵌入

M集团是国内领先的通讯及高科技行业集团，下辖31个省子公司及多个专业公司，年收入在千亿级别。

随着公司业务的不断拓展，其财务流程的标准化、集中化程度已不能满足公司战略未来的发展需要，因此，M集团进行了财务核算流程的统一梳理及优化，希望厘清流程结构，明确每个节点的关键要素及控制措施，提高信息质量及运营效率，推动财务的价值转型。Z公司作为M集团下属子公司，主要承担了进行成本核算流程优化的工作。

Z公司管理层对流程管理中风险控制高度重视，并期望以本次流程优化为契机，打造“权责对应、效率与控制并重”的高效流程管理体系。Z公司将“梳理—优化—评估—落地”的流程管理方法论与风控体系中KCP（关键控制点）理论进行结合，聚焦成本核算流程进行了有效尝试。

（一）KCP（关键控制点）定义、范围及识别

KCP（Key Control Point，或Critical Control Point）是企业风控领域的常用术语，其定义为：“一个能够预防和消除一个内控风险的影响或将其减少到可接受风险水平的控制措施。”聚焦财务管理流程，KCP的具体定义为：“对财务流程运作过程中出现的风险控制起关键作用的评审及检查点。”

根据财务流程的具体内容不同，其KCP的设置也有所差异。以通用的费用报账流程为例，流程运作中面临着报账数据准确性、单据合规性、审批规范性等多种潜在风险，因此应设置多类型的KCP对风险进行针对性控制（图2）。

那么，如何判定流程中的潜在风险并识别相应的KCP？目前较为通用的判定模型为“判定树模型”。该模型通过一系列问题，可对流程中的关键控制点进行有效遴选及判别。

第一步，判断该步骤是否已有风控措施？如“无”，追加判断是否有必要增加控制措施？如“无必要”则该步骤无KCP，否则需要明确具体的控制要求后重新进行判断。

如有风控措施，则进行第二步判断——该控制措施是否可规避风险或将其降低到可接受水平？如“是”则该措施为KCP。

如在第二步中答案为否，则进行第三步判断——风险因素带来的影响是否显著增加？如“否”，则该措施不是KCP。

如为第三步中答案为“是”则最后判断后续控制措施是否可规避对应风险因素或将其降低到可接受水平？如“是”则该措施不是KCP，否则是KCP。

“判定树”模型中已有意识地融入了流程精细化管理中的相关需求。

KPC必须设置在有业务活动的层级（多为末级流程），这反映出KCP与流程精细化管理的依存性。

流程步骤如需增加相关控制措施，必须相应地对流程步骤进行同步调整与优化。

（二）Z公司财务成本核算流程的KCP识别与嵌入实践

以KCP理论及判定树模型为基础，Z公司提出了“流程分析与梳理→评估风险并识别KCP→KCP嵌入优化流程→落地试点及持续提升”的方法体系。

1.现有流程的梳理和步骤确定

欲进行流程优化，需首先对集团现有的财务核算流程进行全面系统的梳理，通过流程现状分析及问题诊断了解未来的优化重点。Z公司通过“问卷+专家集中讨论”点面结合的工作方式，快速有效地了解各子公司成本核算流程的具体实施情况及存在问题，并在专家组的指导下形成了现状分析报告及未来初步的流程优化框架。

在此基础上，Z公司突破传统单部门的流程界限，以“端到端全流程环节”指导流程梳理，并面向流程责任人，基于成本费用维度实现“单流程多业务场景，单步骤多路径”。

以常见的费用计提和冲销为例，Z公司进行“计提+冲销+核算支付”一体化设计，涵盖从业务侧报账数据生成到付款及凭证归档的全过程，并根据实际各类费用发生情况进行维修费、渠道酬金等多场景分解，确保整个成本核算流程体系覆盖全面，且末级流程本身灵活度高，落地性好（见图3）。

2.评估风险并识别KCP

在流程优化的过程中，Z公司依据判定树模型，对成本核算流程中各步骤的潜在风险及控制措施要求进行梳理筛查。同时，从企业管理能力综合提升要求入手，对KCP的内容范围进行积极拓展，涵盖如下要求。

（1）集团已有的SOX内控矩阵要求。

（2）法规及纪律要求——将“八项规定”及公司有关反腐倡廉的规则条例整合为可量化的控制措施。

（3）预算资源控制的相关要求——确保预算资源的有效配置及按计划执行，将预算管理的相关刚性要求整合为控制措施。

可见，Z公司成本核算流程的KCP不仅满足集团内控的基本要求，更有效融入了财务管理的信息及需求，实现了与财务管理提升要求的有效协同。

通过全面、细致的风险评估及关键控制点识别，Z公司形成了包含3类（内控相关、纪律相关、预算资源相关）KCP，超过40个具体措施的控制体系。多类型的KCP采取不同颜色进行标注（见图4），并辅以详细的控制描述，以便管理层与流程负责人查询。

3.KCP嵌入流程步骤

Z公司管理层在成本专家、内控专家的指导下，将KCP与流程具体步骤进行嵌入。以会议费核算为例。

根据KCP的颜色标识要求，将流程梳理的KCP嵌入标注在成本核算流程末级流程图的步骤下方，以便流程负责人一目了然地了解本流程中应注意的控制措施。在示例流程中，第一步包括纪律及预算要求两个控制点（红色及黄色），同时后续步骤中还有多个SOX内控要求的控制点（蓝色）。

成本核算流程规范中，将KCP的控制要求融入到流程操作步骤的具体描述，实现风控要求前置。

在每个流程规范的附表中，将流程所涉及的所有KCP汇总并进行详细的控制要求说明，以便管理层与各流程负责人清晰查询（见图5）。

4.建立落地机制确保流程及其配套KCP体系的持续提升

流程规范的落地及持续提升是企业流程管理体系得以不断进步的关键要素之一。因此，Z公司管理层针对集团财务成本核算流程及其配套的KCP体系亦提出了相关落地建议。

（1）明确流程的适用范围：集团层面设计的成本核算流程规范及KCP体系是各子公司未来操作的统一标准，但应根据实际情况，在细节方面“求同存异”，不可生搬硬套。

（2）关注流程落地实施过程中的培训宣贯：控制措施以KCP的形式嵌入流程步骤，但要真正发挥作用，必须依靠各流程责任人的有效认知和主动配合。因此，后续在集团及各子公司财务侧的宣贯不可或缺。

（3）重视流程自测及评估要求：应设计各项指标测试财务流程步骤的执行情况以及相关控制点的控制效果，并通过员工自测、部门检查等模式进行流程效率及质量评估反馈。

三、总结与启示

M集团Z公司在案例中的成果为我们探究财务流程精细化管理与风控的深度协同及前置融合提供了宝贵的经验和启示。

（1）正确理解风控与流程管理的关系是提升财务流程精细化管理的关键前提。财务流程与风控不是割裂的两个主题，风控体系建设和执行的过程需要借助流程得以落地，同时流程运营过程中面临的各类潜在风险必须加以配套的控制措施进行规范和测试检查。

（2）高层重视是工作有效开展的决定因素。KCP嵌入末级流程步骤的重点即为“责任到人”，通过厘清程序、明确权责，确保流程步骤的责任人都能各司其职——这是对部门领导和员工权益的有效保护。因此必须提升其重要程度，通过管理层进行助力，方可确保后续执行的有效性。

（3）理念转变对落地推进至关重要。流程优化与控制措施的嵌入必然会对传统的工作习惯造成影响，需要采取多种措施，加大宣传培训力度。同时财务领导干部要率先垂范，从我做起，形成一种有利于内控执行的文化氛围和经营理念。

（4）监督检查是确保成果的重要手段。通过流程责任人自我评估、部门及单位检查及管理层测试等定期/不定期的测试与反馈，方可確保财务流程及配套风控措施的持续反馈和不断优化。

中国移动通信集团“财务报告与核算流程项目工作组”

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（作者单位：尹英，中国移动通信集团陕西公司财务部；王戈，中国移动通信集团浙江公司财务部）