房建要发展 创新是关键

刘真翔

摘要：某公司为某大型中央建筑企业二级子公司，其传统业务强项为水电施工，由于水电市场总体呈现逐年下滑的态势下，在集团公司深化改革的过程中，将该公司战略发展方向调整为房建业务。

关键词：房建；施工管理；创新出路

一、公司房建业务现状

1.资质受限，品质不高

某公司目前房建施工只有建筑施工总承包一级资质，拿不到高端及大的房建项目、很难进入一二线城市房建市场、无法同顶级开发商建立合作关系。因此，只能徘徊在三、四线城市，甚至在小城镇的低端市场，从一些中小业主手里承揽普通商品房、安置房、棚户区改造等低端项目。规模无法做大、品质无法提升。这种“低端、低速、低水平”的状况，成为制约某公司房建施工业务发展的严重障碍。

2.能力不强、品牌不响

某公司从水电施工到房建施工，业务上算是半路出家，无论是在人才、技术、资金等资源方面，还是在房建业务管理方面，始终存在着能力不强、经验不足的问题。目前施工生产所依靠的主要力量，基本上还是民工队和中小型施工企业。做不出好的业绩，也做不响房建品牌。

3.创新不够、模式落后

房建施工的外部市场环境及项目实施和管理，与水利水电施工有很大的区别，要求在商业模式、项目管理方式方法上必须努力创新，以适应房建业务施工和管理的需要。但是，房建施工几年来，他们在模式上基本上是循着“提点卖牌”→管理型“大清包”→自营型“小清包”的轨迹一路走来，项目管理上依然沿用过去的老一套，商业模式及管理机制创新始终没有大的突破。这种落后的管理方式再多的投入也难见成效、施工能力受到严重束缚。

4.垫资量大、后劲不足

房建施工是完全市场化的商品生产，垫资额度与业务规模成正比，盘子越来越大，垫资额度水涨船高，资金压力大大地超出了承受能力。与此同时，由于多方面因素影响，房建施工支付普遍都不正常，资金回笼周期很长，加上一些恶意拖欠，要形成投入、回收的良性循环很慢，致使公司借贷额度高、存货额度高、应收賬款额度高的“三高”问题突出，发展后劲严重不足。

二、须认真吸取深刻的教训

1. 选择项目业主必须非常审慎

同某公司打交的业主成份十分复杂，鱼龙混杂，良莠不齐，有实力讲诚信的业主不少，但缺钱、失信、无良的也大有人在。从现实情况看，项目业主的实际支付能力与诚信守约态度，是直接关系项目实施成败的两个关键因素。问题较多的主要是地方政府和民营企业。

例如，一些地方政府资金短缺、支付能力不足，不能满足合同要求，不能保障项目正常实施；再就是一些民营业主，完全不讲诚信，不履行合同，他们不办结算、不支付工程款、不办竣工结算，甚至连履约保证金都不予退还，有的是“跑跑”、有的是“老赖”。几年来这种既无财力、又无信誉的业主他们遇到不少，教训很多。

2. 合同管理一定要严格严谨

梳理某公司近年来房建施工所发生的经济纠纷与法律官司，涉及主合同及分包合同管理方面问题占有很大比例。既有合同制定、签订方面问题，也有执行过程中的问题。具体表现为合同内容不完整、表述不严谨、条款约定不明确，程序不合规，执行不严肃，尤其是对合同风险评估不足，对合同执行过程可能出现的问题缺少应对措施。

3.项目管控一刻都不可松懈

进入房建市场之初，他们在拿项目过分依赖于所谓的“合作方”，实质上就是“提点卖牌”，最终的结局大都是失败。他们的教训是，拿不到的项目宁可不拿，管不住的项目宁可不要，干不了的项目宁可不干，坚决不能再搞“提点卖牌”。过去在项目管理上或合同评审不严、决策失误；或对分包商授权过大、养虎为患；或管理粗放、过程失控；或公司总部不着为，造成项目部乱作为。管理失控使一些项目合同纠纷频发、涉诉官司不断。

三、可供借鉴的几点体会

1.科学决策是做好项目的前题和基础

房建施工业务前期决策主要包括投标立项决策和项目实施决策两个重要环节。最近一两年，他们在投标立项的决策方面出现过不少失误，但在项目实施决策方面却做了大量卓有成效的工作。例如，对在建项目的模式选择、分包方案制定、合同评估、风险预测等前期策划方面突出了决策的科学性，使投标在建的房建项目进展比较顺利，没有发现大的瑕疵或失误。

2. 商务管理是管好项目的主线和核心

近年来，他们采取多项措施来提升商务管理的高度和强度，坚持以合同为中心，以商务管理为主线，牢牢抓住分包方案制定、合同评审、集中采购、定额及价格管理、经济活动分析、成本控制、预算及结算等重点工作和关键环节，确保项目商务活动规范运作。例如，在集团公司分包合同范本指导下，制定并在全公司推行分包合同范本，从根本上解决了合同不科学、不规范的问题；再如，强力推行策划管理，科学制定商务管理方案，为规范项目商务管理奠定了坚实基础。

3.总部管控是防范风险的关键和保证

最近一两年，他们针对过去房建项目中常见多发的问题，开出风险清单，对症下药地推行了一系列强化总部管控措施。例如，公司建立了在建项目管理信息通报会制度，使项目运行状态随时受到总部的监控；公司强力推行集中采购制度。因此，新开工房建项目大的风险得到了有效遏制，投诉事件、群体上访事件及涉案官司极少发生，项目管理秩序、工作秩序及经营环境出现了明显好转。

三、创新发展的努力方向

1.提升品质

要实现做大做强房建业务的战略目标，首先必须解决好房建业务的品质提升问题。目前，某公司要迅速摆脱低端业务、低端市场和低水平施工技术的限制与束缚，实现向高端业务、高端市场、高新技术的跨越。为此，首先某公司拿到了建筑施工特级资质，拿到进入高端房建业务领域的入场券和通行证；其次，要加强品牌建设，做大业绩、做强实力、做优品质、做响品牌，树立某公司房建施工的良好企业形象。

2.抓住机遇

要坚定不移地贯彻上级母公司关于某公司业务结构调整的战略部署，切实把房建业务摆在公司主业的首要位置，集中优质资源和主要领导力量，推进房建业务迅速驶上发展快车道。

3.做大规模

要努力突破资源制约的瓶颈，迅速做大房建业务规模。首先，进一步认真做好组织结构调整，加强内部资源整合，最大限度发挥公司自有资源的组织优势和生产效率。