浅析我国科研机构战略性绩效管理

王晞

摘要：近年来，平衡计分卡已经由原来的突破财务指标局限性的一个绩效评价方法，迅速发展成为一种战略管理和战略执行系统工具。本文归纳了我国科研机构在绩效管理上存在的问题，分析了平衡计分卡应用于我国科研机构的可行性，提出了平衡计分卡应用于我国科研机构绩效管理的设计方案。

关键词：平衡计分卡；战略性绩效管理；科研机构

科研机构是创新体系中的重要力量，是知识、技术创新的重要源头。建立健全科研机构所绩效管理体系，有助于实现科研机构管理的制度化和规范化，强化科研人员的竞争意识和危机意识，同时把组织战略渗透到考核评价指标体系中，通过政策引导，对科研人员起到激励和导向作用。

一、我国科研机构在绩效管理上存在的问题

由于对绩效管理理论知识和实际操作经验的不足，我国科研机构绩效管理还有许多亟待改进之处。

1、绩效管理理念较为落后。科研机构中管理者与知识型员工的关系不再是简单的雇用关系，而更多体现为合作者的关系。目前，科研机构所采用的传统的考核评价理念，不但难以支撑战略目标，更缺乏员工参与和沟通，使员工对绩效考核产生逆反心理，甚至是对抗，不能激励员工的工作积极性。

2、绩效体系与企业战略目标脱节。随着科研机构的发展，简单通过岗位描述建立起来的绩效体系，不能与扁平式组织、团队管理等管理模式相符合。首先，工作分析与岗位描述技术难以包括员工所有的工作活动；其次，组织内职责界限也越来越不清晰，员工常常在完成各自的岗位任务后还要参与团队协作；第三，岗位工作内容不再是相对固定的，员工工作活动常常无法事先预计。所以，基于固化岗位职责建立的绩效体系往往与整个组织战略目标脱节。

3、简单以个体为考核对象。当前，随着不同门类的知识彼此交叉和融合，個人的专业知识和技能早已难以满足完成复杂任务的需要。按传统绩效考核方法，单纯以个体为单位进行考核，片面注重对团队中的个体进行考核，那么势必会误导员工，使他们的行为以自己本身的绩效为导向，而忽视团队的整体绩效，从而不利于团队工作目标的实现。/4、绩效考核的作用仅局限于业绩评估。现阶段，我国大部分科研机构的绩效考核功能还仅限于业绩评估。对目标计划的制订、考核结果的反馈和业绩的持续改进的作用还远未发挥。绩效目标制定缺乏员工参与，缺乏必要的绩效沟通，导致员工对考核目标不明确，考核过程不理解；同时，缺乏绩效改进指导，也没有绩效改进目标和相应的行动计划。

二、平衡计分卡应用于我国科研机构的可行性

平衡计分卡是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡已在众多行业中广泛应用，并取得了巨大成功。因此，平衡计分卡应用与科研机构中也具有可行性。

1、平衡计分卡符合科研机构管理目标多元化的特点。科研机构的管理目标是非常复杂的，有时候，社会目标、机构目标和个人目标，长远目标和短期目标，科研目标和财务目标在一定程度上往往会产生矛盾，导致失衡。平衡计分卡基于平衡理念，强调科研机构绩效的高低并不直接地表现为取决于哪一方面，而应更加注重提升科研机构的可持续科研能力及长期生命力和潜在价值创造能力。

2、平衡计分卡有助于科研机构战略目标的实现。平衡计分卡以组织的使命和战略为出发点，把组织发展战略转化为可衡量的目标；再将这些组织目标变成一个个绩效指标，逐层落实，直至个人的具体工作。同时，平衡计分卡要求定期跟踪各部门绩效以及指标的进展和完成情况，并根据结果对部分目标，指标做适当调整，通过实施检验并做调整最终使组织的战略部署得以实现。对于科研机构而言，平衡计分卡既是绩效评估工具，更是战略管理工具。

3、平衡计分卡对科研机构及其员工的绩效评价更为准确。平衡计分卡为科研机构绩效评价提供了定性和定量分析两种不同的途径。传统的科研机构绩效评估存在着绩效评估方法定性有余、定量不足的问题。平衡计分卡可以通过对组织和个人的绩效进行定量打分，有效解决这一难题。平衡计分卡通过战略分解，关键绩效指标（KPI）的制定，赋予每个指标相应的目标值、挑战值和实现值，最后，计算各个指标值的加权得分确定组织和个人的绩效。

4、平衡计分卡更为关注员工的学习与成长。员工士气、员工满意度、员工保持率、平均培训时间、再培训投资、关键员工流失率等是平衡计分卡的基石。平衡计分卡通过对上述指标的关注，一方面，能够充分发挥科研机构工作人员的积极性和创造性，提高个人绩效，进而提高组织的整体绩效；另一方面，通过对人力资源的重视，可以吸引更多外部优秀的人才到科研机构工作。

三、平衡计分卡应用于我国科研机构绩效管理的方案设计

1、科研机构平衡计分卡的框架设计

按照平衡计分卡理论，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对科研机构绩效体系进行设计。

（1）客户维度。如何获取能满足客户的创新成果是客户维度的首要问题，相关的评价指标也应围绕顾客、满足顾客来展开。科研机构的平衡计分卡结构框架中，客户维度排在首位，因为，对于科研机构来说客户是根本，没有客户的需求科研机构就无法生存。科研机构必须服务于其客户，必须能研制出最新的科研产品来提高企业的竞争力，否则它们会因为没有资金支持而消亡。

（2）财务维度。科研机构怎样获得更多的科研经费、降低研发成本是这一维度的重点。因为，科研机构的资金来源大多是来课题资金和下拨资金，获得资金是相对固定的、有限的，需要控制成本上想办法；同时，科研机构取得研究成果后，一般会将成果交给客户，为客户创造价值和利润，收益一般与科研机构无关。

（3）流程维度。内部流程维度是科研机构必须要思考的重要内容。就像一个企业要考虑怎样生产，怎样提高效率、怎样提高质量、怎样销售等等，科研机构要考虑怎样分配资金、怎样分配人员、怎样提高研发效率、怎样提高研发质量等。在此维度，科研机构要对流程进行深入分析，如何提高科研人员的科研效率和质量，如何获得软硬件的支持是关键，这是科研机构进行绩效管理必须要考虑的问题。

（4）学习与成长维度。学习与成长是反映科研机构是否具有继续改进和创造未来价值的能力。对于科研机构来说，必须投资于科研人员的学习与成长，通过培训其工作人员、提升其科技研发能力，营造吸引优秀人才的环境。科研人员必须掌握最新的、最前沿的专业知识，必须掌握各种相关研发设备的应用，必须具有相关领域的研发敏锐性，才能更快取得成果，提高组织的科研实力。

2、科研機构平衡计分卡的绩效指标设计。建构基于平衡计分卡的绩效指标设计是实施科研机构绩效考核的核心和关键。根据科研机构特点及其平衡计分卡结构框架，对科研机构或团队的各个维度绩效指标体系设计如下：

（1）科研机构客户维度：客户满意度、客户的维护、客户的增加；财务维度：科研经费的增加、降低成本、员工收入增加；内部流程维度：效率提高、成果数量及创新度、质量提高；学习与成长维度：学科带头人的成长、员工培训满意度、吸引人才的数量、软硬件的改善。

（2）科研人员客户维度：客户满意度、客户的维护、课题的增加；财务维度：单项科研经费的增加、科研项目的增加、降低科研成本、经费利用率；内部流程维度：效率提高、产品数量及创新度、质量提高；学习与成长维度：重大项目参与机会增加、创新能力的增加、研发领导能力增加。

3、实施相关建议。科研机构在实施平衡计分卡过程中必须重视以下问题：

（1）不简单照搬其他组织的模式和经验。科研机构在运用平衡计分卡的过程中，要结合自身的特点建立评价指标体系。科研机构要根据自己的性质与发展战略来开发设计具有自身特点的平衡计分卡。盲目模仿或抄袭其他组织机构的模式，不但无法充分发挥平衡计分卡的作用，而且可能会给科研机构造成严重的负面影响。

（2）高层重视，全员参与。实践证明，由高层领导主导才能保证平衡计分卡的引进不至于半途夭折，因为平衡计分卡始于科研机构的战略，战略是由高层领导主导制定的，他们对战略最清楚、最熟悉，同时也最为关注战略的达成效果。同时，要想发挥平衡计分卡应有的作用，就必须应将战略转化为各种行动方案，发展成衡量员工执行各种方案的绩效指标。

（3）防止使用平衡计分卡目的单一化。平衡计分卡作为一种绩效测评方法，可以起到激励和评价绩效的作用，但实质上它绝不仅仅是一个绩效测评的工具，它更是有效的战略管理工具。它的首要价值在于能够保证绩效评估体系支撑战略目标的实现，为科研机构的发展提供明确的目标。要确保平衡计分卡的功能发挥，切不可将其当作单一的评估、控制手段使用。

（4）兼顾财务绩效和经营绩效。财务和经营犹如一枚硬币的正反面，不可偏废任何一方。财务绩效和经营绩效存在一定的相关性，好的财务绩效是好的经营绩效的结果，但好的经营绩效未必都能产生好的财务绩效，只有两个方面和谐发展，科研机构才能持续健康发展。

参考文献

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