陈春花：改变，是组织最大的资产

文/陈春花+整理/华章

“为耕者谋利，为食者造福”是新希望集团的核心理念，这是负责任的公司，对合作伙伴非常在意的公司，也是刘永好董事长和新希望对我的吸引。新希望六和的转型是为了使命与责任，为成长所做的选择：一个关于转型变革的选择，一个自我蜕变的选择。

企业转型的原动力：“求生欲”

大家认为变革会有一些可怕的东西，变革可能会失败。Facebook（脸书）CEO扎克伯格讲过一句话，不冒险是最大的风险。风险控制的方法论就是冒险，死穴和生机是相克相生的概念，真正改变后，遇到所有的挑战都会给你生机。

这其中有一个很多人一直以来认为存在的悖论，认为企业做不到既要赚钱，又要转型。我建议大家不要有这样的想法。大家要用系统观看所有的问题，不要对立对错，一定是融合，相互协同。

稻盛和夫说过一句话——“企业经营一定要创造高收益”。为什么营利高重要，因为别人用什么价格买你的产品，是对你价值的认可。多少人买你的产品，这也是价值的认可。很多企业都没有在意这个，但一定要在意这件事高收益不仅仅是价格的问题。

有更好的顾客群，有更好的合作伙伴，有更好的商誉，有更好的综合评价，有更好的投资者的肯定，这是真正的欲望，这些欲望是企业真正的原动力。时刻要有危机感给自己提出必须得这样做，不能满足于已经取得的所有东西，我必须得真正不断地往前跑，只有这样才能真正地做到这点。

大家一直问我转型到底怎么做，我认为，转型的第一件事要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境，转型当中排在第一位的就是做认知准备。

改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。很多人都认为要改变是因为自己没有做好，他会起对抗心理，他还会要证明他没有做得不好。这种情况下，要他改变，很困难。新希望六和这家企业在我去之前一直经营得很好，已经在自己的领域内保持了十年的中国第一，全球排前三。它遇到的困难是来自外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有农牧企业都会遇到的困难。

而之所以要做转型，是因为我们所在的行业商业模式在重构。我们行业以前强调规模，现在都是去落后产能，结构内调，行业不会再增长；我们以前是卖产品，现在要卖安全性和可靠性。这是行业彻底的改变，是商业模式的重构。2015年开始，全行业、全产业、全市场的商业模式在重构，企业转型普遍化。

很多人问我为什么三年内做五次大的组织调整？因为经营没有到位，转型是为了配合经营的需求。组织转型的核心不是管理的话题，而是经营的话题。你转什么、不转什么不由内部评价，一定要由市场评价。要不要转型市场会帮你说话的，这是需要大家特别关注的。

企业转型的启动：在“现场”发起

我研究很多企业转型的案例时发现，转型一定要从现场发起，让一线开始动起来，如果不是一线开始动的转型是不可能真正实现的。

转型如果想上下同欲，首先要变革内部，要让大家学会改变自己。要革自己的命，最重要的是让大家学会怎么改自己。企业中，变革和转型方案都是高层拿出来。但事实是，高层的变革解决方案，放到基层很多时候是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。比如说把市场攻下来，高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。作为分公司，要拿下市场，需要更多的投入，更多的高手站台，需要公司的信任，需要容许犯错的机制。如果你说不能做错，他就不会做。

答案现场给，要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革才可能做到。员工才是解决问题的主人。

转型的过程中，不要害怕乱，因为没有乱，企业就不会有活力。问题的关键在于怎样和乱共处。很多人说，你五次调整组织结构，不怕乱吗？我说不怕！问题在于，你得学会怎样跟乱共处，这是冲突管理。

冲突管理的最终结果并不是胜利也不是协商，而是利益的整合。每次我调岗位、划区域、做调整的时候，我说的是整合起来大家得到的好处是什么，而不是说谁比谁厉害。领导者的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。让不同意见的人组合在一起做内在的事，这样可以把不同的创造力激发起来，跟我意见相同可以快速落实，跟我意见不同我会知道有新的东西出现。

而在过程中，我们需要力避“刺猬观念”，树立“刺猬理念”。“刺猬观念”是管理冲突的起点，树立“刺猬理念”将事情简单化。“刺猬观念”是问题来了就缩起来，刺都张开碰不了，一碰都受伤。而“刺猬理念”，是说刺猬有一个很厉害的地方，就朝着一个方向使力。我们要有刺猬理念而不是刺猬观念，要把事情简单化。

差异管理的核心是求同存异。共同的是公司的战略方向和价值观，最核心的就是怎样与顾客站在一起。同时，学会接纳和包容不同的东西。最好的管理者是不断证明别人对，而不是不断证明自己对，不断帮助大家把事情做成，这才是好的管理者。

企业转型的关键：“向自己挑战”

转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是别人的。革自己的命的时候，要狠一点。

要么转型，要么灭亡。

华为这样的企业，每次对内部的说法都很苛刻，因为这是对自己提要求。我们很多企业犯错误对外讲话可以讲得很苛刻，但对内讲会比较宽容，包容太多。有的企业为什么转型难，我觉得是因为不够狠。

做转型的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的变革都是为未来做的更好，如果今天不努力的做，未来是没有的。

而你要拉动一个人最重要的是设目标，好的企业，不管设多大的目标，大家都信，一起使劲，越做越好。坏的企业，目标总不能实现，大家不信，越做越差。拉动人的是目标的牵引和确信程度，能否界定建立共同的目标，把目标确定清楚，这是最重要的安排。

这其中，沟通就非常重要，其中《共识》就是九封给经理人的信的集结。很多东西用语言表达不够，用信就能清晰容易地表达，在信中讲清楚最重要的阶段公司最重要的要求，利用读书会和会议培训以及交流访谈对话，多方位沟通并包容多样性。

转型需要管理者有担当。公司里有一句话说得很好，如果没有人负责我负责，如果有人负责我配合。个人责任感必须要变为核心价值，转型中的管理技能是求得结果。管理者只有一个标准：绩效。刚回公司时我们的同事说能不能涨工资，我说可以，导入你的绩效指标，你说涨10%，我们的利润考核加10%。你说出差标准提高5%，那我们的成本指标降低5%。所有的所得应该来源于价值创造，如果不是这样的思考习惯绝对不是一个管理者，也不是一个经营者。

很重要的一点是，你必须得把当期的绩效保持住。如果当期绩效保持住，后面做任何改变都会得到支持，反之就会让大家失去信心。做任何改变都需要一个东西做前提条件，就是信任。企业的信任来源于绩效，而不是其他。

当期业绩来源于组织效率与顾客语言。如果你的当期业绩不够好，用的一定不是顾客语言，因为顾客听不懂你说什么。现在新兴企业就是在创造一种语境，说出来别人就跟，而傳统企业不理解怎样用顾客的语言。

最后，开放组织为未来成长做布局。你开放组织，要有一部分人做新的东西。一组人做当期，一组人做长期，不要交叉。如果交叉，做长期的人会被灭，因为没有当期的业绩。最重要的就是不要以牺牲当期为前提。