煤炭企业全面预算管理与内部控制

刘红润

摘 要：节约资源，保护环境是我国的基本国策。煤炭资源作为一种非再生资源必须得到有效地保护与利用。煤炭企业建立全面预算制度可以有效地提高企业的资源配置效率，同时加强企业的内部控制建设，能有效地控制资源浪费现象。基于此，本文先阐述了实施全面预算管理对于煤炭企业的必要性，然后，本文又进一步剖析了全面预算管理制度与内部控制建设之间的联系，二者相辅相成，相互促进，最后，针对以上分析，提出煤炭企业实施全面预算管理制度的对策。

关键词：煤炭企业 预算管理 控制

我国的市场经济日渐完善，煤炭企业的经营规模和模式也不断地发展，更加复杂化。现阶段，建立全面预算管理制度对于煤炭企业来说是必须，大多数企业也已经取得了一定的成绩，但是仍需不断地努力，实现有效提高企业综合竞争能力的最终目标。

一、预算管理全面实施的必要性

我国煤炭企业大多是大型的国有企业，规模庞大，结构复杂，面对日益激烈的市场竞争，对煤炭企业实施全面预算管理势在必行。不仅可以优化企业的资源配置，而且对于企业内部控制建设也起到推波助澜的作用。

现阶段，我国已有大量国有煤炭企业实施该举措，全面推进预算管理制度，并且已经取得了一定的成果。然而，全面预算管理的开展也存在了一系列隐患，我国煤炭企业在实施过程中必须防患于未然。如企业的预算管理结构不合理或者不健全，那么不仅不能起到促进企业发展的目的，可能导致企业遭受巨大损失甚至破产；预算目标设置必须科学，过高可能无法实现导致企业失去信心，过低则可能达不到最佳的效果；结构与目标设置合理，还需要严格的执行力，流于形式的开展则相当于零。

通过对实际煤炭公司的调查研究来看，不论是实施全面预算管理的理念，还是实际实施过程中需要达到的具体标准与要求，以及建立预算管理制度等方面，都没有做到深入人心，即我国煤炭企业的重视力度不足。预算管理作为一种新的元素与企业原有的制度等也存在一定的不相容性，相应的对接工作也有困难，其作为一个独立的新系统，与企业原有的经营管理系统、生产系统等存在一定的矛盾，从而影响了企业的实施积极性，最终导致企业的全面预算管理实施效果不佳等。基于以上问题的存在，我国煤炭企业必须对全面预算管理制度提高重视。

二、全面预算管理与企业内部控制的关系

一方面，预算管理与企业内部控制之间存在着紧密的联系，二者相辅相成，相互促进。内部控制制度的建立与完善相对较早，伴随着市场经济的不断升级发展，对于全面预算管理的实施提出了更高的要求。因此，我国煤炭企业在实施全面预算管理时，必须结合企业的内部控制制度，不仅要符合其严格的要求，还要避免与企业的内部控制制度相冲突。

另一方面，全面预算管理与企业的内部控制具有相对一致的目標，因此，实现企业的全面预算管理与企业的内部控制齐头并进，可以有效打破妨碍企业发展的重要阻力，为企业实现更好的发展起到“助推器”的动力作用。两者在实际企业中具体实施时，都必须满足全程、全员、全面的条件，结合企业的实际经营状况进行改进与完善，实施的最终目标是提升企业的经济价值与社会价值，因此，两者可以实现效应协同结果。

三、全面预算管理和控制的相辅相成

（一）加强企业的风险控制能力

以全面预算管理为前提建设企业的内部控制制度，可以很好地防范企业的控制风险，尤其是财务风险。建立全面预算管理系统的过程也是一种监督过程，有效地防范和控制企业经营过程中可能存在的任何重大舞弊现象，特别是针对资源密集型的煤炭企业，更易产生经营风险，因此，可以建立以风险评估与预测为基础的全面预算管理制度，实现内部控制与企业全面预算管理的相互辅助作用。全面预算管理还能起到很好地节约成本的作用，将成本费用与支出控制在企业可以接受的最低水平，也是建立全面预算管理的奋斗目标之一。

（二）实现内部控制建设的科学性

以全面预算管理为前提的内部控制建设，可以有效地提高内控效率与科学性，我国大多数煤炭企业都是以预算形式为主的全面预算制度，因此可以为内部控制建设提供科学的量化标准，保证企业内部每个工作岗位的具体任务都能有效地量化，利于责任的划分，提高工作人员的责任感，也为内部控制建设方向指明了道路，实现企业内部控制建设、全面预算管理与整体的战略方向一致。

（三）提高资源优化配置能力

目前，我国大型国有煤炭企业采用的是集约型经营方式，不同于以往的粗放式。全面预算管理制度的建立，不仅要适应企业的发展阶段与特点，还要及时地掌握外部市场的最新动向，进而调整企业自身的经营方向，因此，全面预算管理的建设与实施对于提高煤炭企业的资源利用率至关重要，同时，有助于煤炭企业的集约型经营方式得到进一步的提升与创新。

四、煤炭企业全面预算管理的实施对策

（一）提高企业全面预算管理的建设思想

首先，企业内部的高层领导人需要提高自身的专业素养，提高对全面预算管理核心思想的深刻认识，进而为企业的进一步宣传和实施提供前提，可以将全面预算管理理念融入企业文化中，加深企业内部管理人员以及普通员工的重视力度。然后，除最高领导机构以外的中层管理机构也要起到模范作用，推动煤炭行业全面预算管理制度的二次升级。尤其要做好承上启下的过渡作用，将全面预算管理制度在企业内部的考核机制落实到每一位员工。

（二）提高全面预算管理制度的透明度、开放性

顾名思义，全面预算管理制度的建立首先要实现全覆盖化，同时进行透明化、开放性变革，与其核心特征相吻合。煤炭企业可以通过在企业部门设置中增设预算管理委员会，有效地管理公司内部的预算设计、运行、审核与监督流程，实现集团公司预算控制系统的精细化改革。实现预算管理的透明化与开放性，使得企业内部的各级部门和信息系统都能实现全程参与并有效监督，最终实现集团公司的生产、经营与预算管理的三位一体化。

（三）整体把握全面预算管理的流程

预算管理的首要环节是预算编制，在全面实施预算管理的过程中，必须对第一阶段有效把握，密切配合企业的实际经营过程，以及结合相应的成本费用编制预算，保证预算编制的科学合理。在预算管理的考核与监督过程中，要与人力资源部门、绩效考核部门等有效结合，尤其对于财务部门中的成本控制考核与预算管理的相应资金考核相匹配，形成综合的财务管理考核内容，为全面预算管理制度建立威信提供有力的保障。

虽然，我国大多数企业在一定程度上已经加大了对全面预算管理制度的重视，并将其作为企业应对新的市场经济变革的重要组成部分，但是，就目前而言，全面预算管理制度在煤炭企业的实施过程中仍存在着一定的问题，需要政府、社会、以及煤炭企业等协作配合，提高预算管理的能力与水平。

参考文献：

[1]李文贵.煤炭企业内部控制体系的建立研究[J].企业导报，2013（05）

[2]蒋翔宇.国有大型煤炭企业全面预算集成管控研究[J].煤炭经济研究，2014，32（4）

[3]刘莉.项目预算管理与成本控制[J].煤炭经济研究，2015，32（11）