王佳芬：没有天花板的人生

采访/刘婕

王佳芬：没有天花板的人生

采访/刘婕

“企业的问题一定是一把手的问题。中国民营企业三年的平均寿命，就是因为一把手没有准备好。”

领教面对面

【开栏语】“白花花的银子背后是钢铁般的团队，钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力。”今天，一大批民营企业面临着持续提升业绩和转型升级的双重考验，突破的核心逻辑在于，企业家通过自我认知、自我反思、自我突破实现自身领导力的提升，进而从公司治理、战略和文化等维度实现组织能力的提升。《中欧商业评论》与目前中国最优秀的私人董事会组织之一“领教工坊”联合推出“领教面对面”栏目，邀请私人董事会和领导力教练领域最资深的专家，分享他们关于领导力培养和提升的见解。

有人将王佳芬评价为中国企业界鲜有的强势女性企业家——在光明乳业的15年里，她不仅推动了传统国有企业的制度改造，也主导了与包括达能在内的跨国巨头合作等一些政策。不得不说，光明能够成为一家拥有现代企业制度的公司、跻身中国乳业三甲，王佳芬功不可没。告别光明，这位“乳业女王”并没有像自己原先计划的那样，“多唱唱歌、跳跳舞，享受天伦之乐”，转而在投资界玩了一个漂亮的转身——在纪源资本担任合伙人期间，她必须习惯VC的生存法则，并以为数不多的企业家转身投资人的经历，为企业成长贡献价值；加入平安信托之后，王佳芬多年企业领导力和投资经历的组合，让她担当起企业家教练的角色，管理着横跨7个领域的50余家企业。现在，领教工坊的领导力教练工作让她带领中小企业的企业家专注自身成长，站在未来看现在的事。

人生很短，又像长河

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：你的职业生涯经历很多，最深刻的是哪一部分？

王佳芬：我觉得人生就像一条长河，每一段经历都让我印象深刻，光明乳业的经历应该算是一个巅峰。之前所有的人生积累在光明的时候爆发，让自己有了用武之地，做事更加义无反顾。那几年也是我认为最精彩、最有收获的十几年。

30岁的时候我已经在那个特殊年代的野蛮成长中特别明白我是谁、该做什么。我不是搞政治的人，但是有一件事儿我很行，那就是带队伍。1987年换到一个农场做场长的时候，我就知道怎样才能让它摆脱亏损，怎样凝聚各种力量，到了上海牛奶公司也是一样。

王佳芬

领教工坊私人董事会领教；光明乳业前董事长兼总裁、前纪源资本合伙人、平安信托前副董事长；上海市政府决策咨询专家，高级经济师。华东师范大学硕士，中欧EMBA2002级学员。1968年起在上海郊区农场工作，1990年担任上海市农场局工业处处长。在王佳芬的带领下，光明从一个“养牛场”成长为一家上市公司，并顺利收购法国达能公司在中国的乳品业务。

就是因为知道自己的缺点和特长，我很简单也很直接，不在意也不会去妒忌别人，就发挥自己厉害的地方。别人有能耐做得好，那是他的本事，咱就这点本事，就做我能做的事儿，也不会为了不合适的事情改变自己——毕竟人生真的太短了，你不可能什么都会，也不可能什么都要。但是只要是认定的事情，比如在光明时遇到的许多商业机会，就一定会抓住不放。如果尽了120%的努力还得不到，那就放下了，这是天意吧，也不会再去后悔什么。但一些违反我自己价值观甚至歪门邪道的方法，那我也宁愿不去做。

王佳芬说

“做一把手的时候，企业走的速度有多快、人才怎么培养等等都是我的责任，出了问题也是我的问题。”

CBR：能举个例子吗？

王佳芬：2005年光明遭遇危机的时候，网上到处都是我们的负面新闻。那时公司的困难前所未有。当时有人提出能不能出钱跟门户网站合作把这些稿子拿下来，我的价值观告诉我不能这么做，之后我们付出了更高的代价用合理的方式解决了。现在回忆起来真的太难、太委屈了。但还好后来我碰到了我的教练张中锋，他那时候疏导我从委屈的情绪中走出来，从对媒体的责备中走出来，释放了怨气，再勇敢面对和解决这个问题。

CBR：那件事对你产生了什么样的影响？

王佳芬：我觉得没有其他人能够打倒企业。企业的问题一定是一把手的问题。中国民营企业三年的平均寿命，就是因为一把手对企业将面临的艰难困苦没有准备好。每个企业的倒下都是因为老板领导不了这样的企业，企业的问题就是人的问题。我曾经在中欧女性领导力论坛上跟大家讲，要做“大女人”。作为公司一把手要全面负责，虽然你有一个班子，但即便要依靠大家，你也一定要有主见。

比如，我认真研究过开会。工作会我事先要有准备，自己不明白的时候先小会讨论、个别征求意见，等我自己把主题想清楚解决方案搞明白，再召集大家完善方案和计划，意见统一了贯彻执行就有力量。需要集思广益就开头脑风暴会，需要大家的真知灼见就开研讨会，我很多时候是和各位分管的副总、部门总监个别听取意见，在这样充分的争议和交流中建立、完善和坚定自己的观点。

这都是我在企业实践中总结的：做一把手的时候，企业走的速度有多快、人才怎么培养等等都是我的责任，出了问题也是我的问题。

CBR：离开光明的时候，为什么想到以写一本书作为这15年的总结和结束？

王佳芬：那时候的感觉就是我花了那么多心血在企业上，15年来家里的事孩子的事我都记不得，只有公司的事件件桩桩都历历在目，马上就要离开了，真的很难割舍。张中锋教练就跟我说，把你的15年写成一本书吧，可以舒缓你的情绪，更是你情感的释放。我真的开始动手写，花了半年时间写完这本书后，我就再也不去想、不去参与光明的任何事了，也不会为它觉得委屈、不再去感慨这些年的纠缠、挤压、不公。我所写的所有东西都是自己认识到的真实。也就是因为这样，有人在看了这本书以后特别喜欢我的实在，但如果放在现在，我可能不会那么写了，太尖锐了，不够圆滑。

王佳芬说

“担任领教不仅需要做企业的实践经验和手感，更需要你长期的陪伴，真正帮助他们自身的提高和成长；需要具备超越经验的另一种能力，真正要成为他们成长的教练，生命的教练。”

磨砺中转换角色

CBR：从企业里“退休”之后，又转型去做VC，会不会不适应？

王佳芬：我去的纪源资本是个美国的风险投资公司，他们有10多个合伙人，人人平等，每人一票。我一开始挺疑惑的，怎么会有这么一个组织，没有一把手？以前在企业里，什么都是你说了算，结果到这边是集体领导。开会或者有一些重大活动，也并不是每次都让我参加，有时我就会受不了。道理我都懂，要淡定、要放下、要平和，安慰自己是“退休工人”，但过程还是不容易。得不断对自己说，要按照这里的规则，要学习很多新事情，我把自己的全部时间和精力投身到新的工作、新的学习。

那个时候我的笔记本里左边记内容，右边记感想——要改变什么、和过去哪儿不一样。那时候我感觉什么都来不及学。在光明的时候，我们前后收购了20多家企业，但这个收购和VC风险投资却有着本质的区别。后者投资是为了卖掉，而前者是为了产业战略的拥有。立场不同，关注点不同，那三年我的收获太多了。而且这是个把大家的利益结合捆绑在一起的组织，大家都说真话、很直接，我喜欢。

CBR：后来怎么又转行做了领导力教练呢？

王佳芬：后来到了平安。第一年，我负责投资后50多家企业的管理。然后我一直在思考，50多家来自各行各业处在不同发展阶段的企业，我们让他们提高的核心究竟是什么？什么是我们的增值服务？我觉得其实最重要的就是一把手的领导力，于是就与外部咨询公司合作做了几年的领导力提升项目。做的过程也是我们试错和积累经验的过程，四年四个创新模式，我很感激这段实践给予我的带领的能力。后来，受命于危难之中，我又分别去负责产品部门和财富管理部门。在金融企业我欠缺专业金融经验，但这两个部门我能不错地完成预算，就是靠我的领导力，因为我知道企业首先要有战略目标，我知道建立企业组织力的重要性，我把重点放在建目标带队伍上。

在平安信托第四年组织的“领导力工作坊”，是我现在到领教工坊担任领教之前的很好的一个衔接。我开始担心自己的能力不够，因为是一个很市场化的学习组织，这里的组员都是民营企业家，每年续费。在领教工坊担任领教不仅需要做企业的实践经验和手感，更需要你长期的陪伴，真正帮助他们自身提高和成长；需要具备超越经验的另一种能力，真正要成为他们成长的教练、生命的教练。只有具备教练的专业能力，他们也有自身发展的动力，才能陪他们走得更远。

同时，今天社会进步得太快了，所以同样需要你去关注每个经济行为的变化，你的思想不能落伍。你想想看，这些企业家都是成功人士，有些人是很骄傲的，让他们一直追随你太难了，一年之后他们就开始说审美疲劳了。我坚持只要他们有需要，我就尽可能地去服务；同时根据这些中小民营企业成长阶段的特点提出他们要做的关键事情，推动他们去建设去改变。我自己也要努力多学习，要知道一个好的教练是社会学家、心理学家和企业家的综合。所以我现在比过去还要忙，因为学习任务很重。不过，陪伴中小企业成长的成就感真的非常强，也让我乐此不疲。

王佳芬说

“有些3亿～30亿规模企业的老板对企业未来要走到哪里有时候并不清晰，战略也没有成为公司的行为，公司还处在老板一个人说了算的阶段，没有集合组织的力量和智慧。”

CBR：看来这种职业习惯和身份的转变没有那么简单。

王佳芬：对我来说挺难的。我举个例子，教练的方法是提问、倾听，通过教练技术让对方找到自己的解决方法，让企业家找到自我。这一点高明的教练能够做到，我最大的问题就是太懂企业家的这些问题了，觉得自己既然懂嘛，就不要浪费时间了，于是往往等不及对方思考，我就给出答案了。执行力强、性格果断在做管理、做事的时候是好事，但是教练就是提问聆听，就是全然的付出，笃定的相信，无限的专注，深度的谦卑，你做事的智慧不能完全移植过来，这也是分工的价值。我的出发点是好的，但是教练技术掌握得还不够娴熟。什么时候该说什么话，怎样一点一点让他把心里的话说出来，自己找到答案，这就是专业技术。

CBR：根据你的观察，中国的民营企业家们现在普遍欠缺的是什么？

王佳芬：我觉得我们这代企业家今天的成功大多是因为敏锐的商业头脑、很强的行动力，“一不小心”，就赚了那么多钱。今天能够在这里站住的，都是时代的弄潮儿，胆大、敢下，成功背后也有机会主义的成分。但有些3亿～30亿元规模企业的老板对企业未来要走到哪里有时候并不清晰，战略也没有成为公司的行为，公司还处在老板一个人说了算的阶段，没有集合组织的力量和智慧。而且，虽然他们都很勤奋、爱学习，但对自己为什么这么做、为什么要奋斗的深层次问题好像也没有想清楚。创业的时候这样也许还可以，但要继续往前走，就容易出现问题。

企业家的领导力首先就是一种责任，是一种执着的追求；第二是超前地去思考未来可能遇到的问题。拿我自己来说，想要带企业家成长，就需要具备预见未来的能力。这也是我职业生涯中一直在准备的——30岁时候想40岁要做什么，40岁的时候想退休的时候要做什么。离开光明的时候就有朋友开玩笑说，你怎么退了休还有这么多offer？