浅谈项目策划后评价

周金奎

摘 要：作者结合实际项目的目标、执行情况以及其所产生的效益、影响等方面工作进行评价分析与总结，并及时进行信息反馈，从而对项目中存在的问题进行研究，并为以后的项目投资决策提出建议，最终达到提高投资效益的目的。

关键词：项目策划；项目管理；项目后评价

1 项目概述

1.1 项目基本情况

成渝客专CYSG-3标施工里程范围为DK129+950～DK187+824.65，正线长度57.83km，合同总工期为58个月，开工时间为2010年9月1日，计划2015年6月30日完工（调整后确定的工期）。成渝客专CYSG-3标段途径内江市资中县、东兴区、隆昌县和重庆市荣昌县，涉及沿线11个乡镇及街道办事处和55个行政村。项目具有桥隧比重大、工程类型丰富、风险点多等特点。

主要工程内容包括：其中桥梁82座，路基84段，内江北站、隆昌北站2座车站，新塘坊、梨儿园、坛蹬岩、龙神坳、四方碑、郭家寺6座隧道，东兴制梁场、隆昌制梁场2个梁场等。

1.2 项目规模及标准

由于成渝客专采用的是初步设计图纸招标，设计图纸与现场实际情况相差很大，清单数量中的主要工程数量与实际施工数量的差别很大，但由于总价合同不调整，所以对合同价无影响。目前本项目所做Ⅱb类变更，虽然属于总承包风险费，对合同总价无影响，但实际上节约了施工成本，如：桥梁承台提高，减少施工措施费。墩身型号的统一变化，减少了模板的制作数量等。

2 项目实施过程评价

2.1 项目施工情况和评价

根据前期项策划的方案对现场进行安排施工，同时针对重点工程局部进行优化、调整，取得了积极的效果。现特针对全线重点工程吴家坝江特大桥施工情况进行介绍：

吴家坝沱江双线特大桥原计划于2010年10月30日期开工，计划2012年4月30日完工，总工期18个月，其中下部结构9个月，上部结构7.5个月，项目策划时根据现场初步调查，重点对桩基、承台进行了介绍，主张两个主墩桩基施工时采用搭设钻孔钢平台，14#主承台施工采用钢围堰、15#主承台施工采用筑岛施工方案，经我部在现场实际调查，发现本桥水位一般在夏季5-6月份达到高峰期，其他时间水位较低，同时发现14、15#主承台基础初步设计时埋深较深，有较大提高空间，为减少施工投入，提前施工进度，所以项目部积极与业主、设计院联系沟通，将主墩施工方案进行调整，两个主墩全部采用筑岛钻孔，局部注浆，同时将两个主墩承台标高提高，减少开挖方量的方案，此方案得到了业主及设计院的高度认可，按此方案于2012年4月完成全钱第一出水，2013年1月16日完成全线第一个跨江大桥合拢。大大缩短了工期，节约了成本。

2.2 施工管理情况和评价

合同管理：本项目合同管理采用总部监督，分部具体实施。分部在合同签订前，需按规定上报分公司审核，审核后签订合同并报总部备案。协作队伍均选用二航局合格分包商，对于使用分包商也在招标前重点审查其资质与过往业绩和信誉。该合同管理办法的实施做到了选择良好的队伍施工，同时加大了对成本的控制与监督，为项目成本控制提供了合同保证。

变更管理：本项目属于初步设计超标，变更工作尤为关键，本项目采取总部牵头，分部具体跟踪的变更管理办法。项目成立之初即召开了专门的二次经营策划会，拟定二次经营的方向的目标。并不定期召开经营活动分析会，将需要及可能变更的项目列出，定出责任人具体负责落实。目前本项目的变更成果明显，后期工作还需更加努力。

安全质量管理：本项目由于点多面广，这就给安全质量管理带来了很大的难度，但项目部根据本标段的特点首先有效进行预先控制，在施工展开之前，把前期的准备工作，包括组织准备、技术准备、施工工艺、质量标准、安全措施、现场准备等问题理出来，组织专业人员对现场进行勘查，反复优化，编制详尽的实施性施工组织设计，并根据施组要求配齐生产要素，避免了安全质量事故的发生。

2.3 项目施工过程管控建议

成渝项目因前期设计不完善，没有充分考虑到现场的实际建设条件，造成建设过程中变更较多，使项目投资增加。加强工程招投标工作、合同约定价格的准备与管理工作，避免采用初步设计图招标或在没有图纸的情况下招标，图纸不详细，工程量清单不详细，相关内容界定不清，结算时引起相关争议且不好界定，所有合同管理均应进行评审，特别是涉及各专业部门的条款。劳务分包合同尤其要征求现场负责人的建议，以方便施工为主，同时合同工作内容应尽量在合同中完全体现并明确，如综合单价合同，最好也将综合单价明细化，方便日后结算。加强项目建设管理，完善设计变更、现场签证程序及制度，铁路变更前应做好充分的沟通工作，并将各次会议纪要、五方签认等资料妥善保管。

3 结论

3.1 结论

目前本项目已基本完工，项目部根据前期策划，在施工中及时调整了施工计划，做到随机应变，减少投入，整合资源，确保关键线路施工。经过项目部全体人员团结一致，顽强拼搏，克服资金困难，在路外单位2013年信誉评比中获得第一名的优异成绩。主要总结如下：（1）是根据业主资金到位情况，及时调整施工队伍，确保关键线路的资金供给。压缩非生产性开支，减少设备投入，采取内部调剂，清退租赁和个人设备，确保关键线路的施工计划。（2）是围绕关键线路施工现场，对控制性工程施工进行深入研究，根据需要合理安排劳动力、材料、机械设备，并对控制点施工采取24小时派人旁站，发现问题及时处理。（3）是注重发挥技术先行，技术保障作用，加强与监理、设计等单位的协调沟通，及时准确做好各项技术交底和现场技术控制工作；在需要变更时，及时通知设计单位来人现场实地考察，经过他们同意后，及時变更。（4）本项目二次经营工作是贯穿整个项目实施过程中的，首先是项目成立时专门请公司专家勘察现场并讨论形成项目二次经营策划，并在项目实施过程中，根据现场实际情况，结合其它兄弟标段的经验情况，及时修改与落实二次经验工作。目前本项目二次经营效果明显，Ⅱb类变更预计超总承包风险费1000万元，Ⅰ类变更完成2641万元，Ⅱa类变更预计能完成17269万元。

3.2 存在问题

项目部虽然在各项工作虽然取得了较好的成绩，也获得了一些荣誉，但还存在着不少问题和不足，主要问题有：（1）对资金管理风险不足，造成部分工程不能按计划正常施工，加大了工程成本。（2）细节性问题重视不够，管理创新有待加强。（3）人力资源管理有待加强，要做好职工队伍稳定工作。（4）针对当地情况、环境、民风、民俗了解不够深入，对外协调方案还未有较好的指导意见。（5）对部分不确定因素风险评估不够，无具体的施工预案。

3.3 措施与建议

加强铁路项目的信息化管理：针对铁路项目点多、线长、多专业交叉、多单位配合的特点，要加强信息沟通、信息传递。

加强二次经营方针，落实激励分配机制：切实落实“超前策划、精心组织、责任连锁、效益唯大”的创效方针，在项目策划阶段就要专人负责。对于合同总价包干的项目，要尽可能将蛋糕做大，在施工图未出之前，尽量增加新增工程项目，使合同承包总额形成负量差；对于合同单价包干的项目，要尽量减少单价低、潜亏的工程项目，同时又要设法增加单价高、能盈利的工程项目。二次经营工作要明确职责分工，对设计院、业主和政府部门的工作要细化到人，变更调差资料要及时、完备、有理有据、手续齐全。在激励机制上要建立奖励基金，规范奖惩办法，严格奖惩兑现，重大变更索赔要实行一事一兑现。

参考文献

[1]袁剑波，朱文喜.公路建设项目后评价内容体系研究[J].公路，2001（6）：92-95.

[2]王建军.公路建设项目后评价主要内容研究[J].长安大学学报自然科学版，2001，21（3）：25-29.

[3]奚宽武，陶峰.高速公路建设项目后评价研究初探[J].交通科技，2003（4）：101-103.