企业预算管理体系的设计和相关应用问题探讨

王鑫

摘要：本文从预算管理的三个方面——预算编制、预算控制、预算考核展开，系统分析了各种预算管理方法及内涵。详细阐述了本人对企业进行全面预算管理的认识和主张。特别强调了沟通和协调在预算管理过程中的作用，把预算上升到“管理艺术”层面。

关键词：预算管理 沟通 编制 控制 分析 考核

预算管理是当今我国企业，尤其是大型企业集团在经济生活中普遍采用的企业管理方式和管理手段。预算管理是对企业未来生产经营活动的安排，是对企业资源的配置，同时也是对企业进行绩效评价的重要依据。作为外部环境错综复杂，内部组织架构层次众多，产业链庞杂，业务规模巨大的大型企业集团，预算管理的重要性更显得尤为突出。但在实际工作中，我们发现进行有效预算管理的难度也随着企业规模的增大而不断增加。现谈一下本人对企业预算管理的一些见解。

一、预算编制

（一）编制预算前期的经营目标确定

企业在编制详细的预算前，必须对预算的基本数据有一个准确的把控，这些基本数据主要指企业的收入、利润等重要经营目标。企业在制定这些经营目标时，必须遵从企业的发展战略。从战略角度出发，将战略目标进行分解，形成企业经营目标，切忌仅从企业所拥有的资源出发考量，这会出现本末倒置的情况。预算是将企业资源导向企业最有价值活动上去的过程。预算要与战略紧密联系，为实现企业发展战略，我们逐步设计不同时期，不同阶段的经营目标，并为实现这些目标设定行动方案，而合理配置行动方案中所需要的资源就是预算。我认为预算具有极强的资源导向作用，这要求在制定经营目标时，应从企业集团的最高层发起，逐级向下分解，因为越是高层管理者对企业发展战略的了解就越深刻、具体，从高层发起能保证预算对战略的遵从性。在设定经营目标后可以组织下级单位进行讨论和分解目标，这时可适当关照企业资源配置的具体情况，进行框架内的调整。

（二）选择预算编制方法和确定预算编制方式

在确定经营目标后，预算编制工作正式开始。预算编制方法很多，各種方法各有优缺点，我们可以交叉结合使用。具体包括：以每年作为预算期间的定期预算和始终保持固定时间长度的滚动预算、以历史数据为基础的增量预算和根据实际需要确定的零基预算、以特定业务量水平为基础的固定预算和适应多种业务量的弹性预算、特定项目预算和更为准确的作业基础预算。我们在进行预算编制选择时，一定要结合企业自身情况，客观的选择。

1、定期预算和滚动预算

定期预算有利于企业将实际数据和预测数比较，方便评价；而缺点是预算编制不能实现持续化，无法保持一个长期的计划，导致出现一些短期行为。它适用于内外部环境相对稳定的企业。

滚动预算具有更强的相关性，它可以随环境的变化而变化；而它的缺点是需要消耗相当的资源，投入大量的机会成本。如无完善的IT系统支持，那财务人员的工作量将以几何倍数递增，最终无法推广。它适用于外部环境复杂，内部信息系统完善的企业。

2、增量预算和零基预算

基于当前国内外经济情况和行业现状，我更倾向于适当采用零基预算，但考虑到成本效益原则，并不是全部采用零基预算。而是由集团公司下属公司或部门轮流编制零基预算，每一年度仅在一个或较少几个单位和部门实行零基预算，这样通过几年轮流下来，既保证对各项业务必要性、合理性的审查，又不会造成预算过于复杂而耗费过多的资源。

3、固定预算和弹性预算

固定预算编制相对简单，但适应性较差；弹性预算适应性较强，但编制难度也相对较高。因此，固定预算适用于业务量水平较为稳定，易于把握的企业；而弹性预算适用于业务量波动较大，不易预测的企业。

上述介绍的预算编制方法，我们可以根据企业实际情况，结合使用。企业在编制预算时，一般应采用“上下结合，分级编制，逐级汇总”的混合式方式进行。该方式的关键归结于“沟通”，现代管理学之父德鲁克指出：组织内部所有问题归根结底都是沟通问题。企业无论采取何种预算编制方法，都要经过企业上下充分的沟通，沟通就是解决信息不对称的问题，这同时也是预算的作用。而在实际工作中，我们可能由于组织内部缺乏沟通，使预算出现非常尴尬的情况，即“战略董事会做，预算财务处做，绩效考核人力资源部做。战略设定的不是预算支持的，预算执行的与考核不相关，考核的又不是战略想要的。每个部门都很忙，但都成了无用功。”

二、预算控制

（一）预算分析和报告

企业在进行预算控制的过程中，预算分析具有举足轻重的作用，贯穿于控制的始终。没有详细、及时的分析过程就无法对预算实施有效的控制。

预算分析的方法很多，大致包括对比分析、对标分析、结构分析、趋势分析、因素分析等。对于分析方法，我们可以结合使用。我认为应该有一定的先后顺序，如企业一般应先进行对比分析和趋势分析，再进行因素分析。这样便于企业先找到差异，判断其是否超过重要性标准，再进一步追查引起这些差异的原因。

在预算分析报告中，分析差异原因固然很重要，但提出合理的改进建议更加重要。在进行预算分析时，我们应该尽量选择简单、有效的方法，只要能找到问题，达到目的即可。注意力应更多的集中在解决问题上。因为在现实中企业常常发生这样的情况：财务部通过一系列复杂的方法进行反复的、不同角度的推导，在耗费大量时间的情况下，找到了详细的差异和原因，编制了系统的分析报告。但提出的改进建议却很笼统，经常是简单的建议应该提高收入，降低成本，提升利润等等。这些世人皆知的建议谁都可以提，关键是如何实现。没有具体行动举措的笼统的建议，只会往伤口上撒盐，徒增其他部门的反感。因此，财务部应该真正深入基层，把绝大部分精力放在了解企业具体运营情况，提出真正有针对性且可行的建议上面。值得提醒的是，如果财务部不能解决问题，那它将永远不能成为核心部门。

（二）预算控制的原则与关注重点

企业的预算控制是企业整个内部控制体系的一个重要组成部分，同时预算控制系统将许多内控涵盖起来，是少有的能把众多管理工具融合为一体的系统。如果一个企业的预算控制存在重大缺陷，则企业的整个内控体系也难以有效。所以，预算控制是实现企业战略和预算目标的重要保障。

基于预算分析基础上的预算控制，在实际操作中最大的难点不在于如何确定控制标准、执行控制程序、纠正偏差，而在于如何有效的解决“人性”的问题。现实的企业是人员协作的共同体，越是大型企业，企业内部协作就越加复杂多变。企业中每个人都有自己的想法和主张，管理层无法要求每名员工均怀有主人翁精神，除了极少数企业文化发展及其到位的企业，维系组织更多的是现实的物质利益。一旦疏于分析人性，控制没把握好，可能会造成无法估量的损失。例如在费用控制过程中，如果主观上简单将费用控制设计为费用降低越多，奖励就越多。那这将必然会导致基层的欺瞒。在确定费用预算定额标准时，基层会不断强调过高费用开支的合理性，导致定额标准定得很高，而基层就有大量的费用额度来获取奖励，甚至直接占用企业资源用于自我消费。所以只要出现管理盲区，如果基层看不到只有通过努力才能有回报，那么基层人员就会更多的采用欺瞒的手段。员工不是股东，千万不能要求员工按股东的逻辑思考问题；员工不是创业者，千万不能指望员工自觉地为创业者的事业打拼。能解决问题的不是理想和情怀，而是理性、严密的对人性的分析和把握。

在预算控制过程中，要站在统揽全局的层面，从人性的角度出发，对企业内部的不同利益相关方进行细致的平衡和协调，科学，缜密的设计控制方案，并且严格执行。只有如此，人性的利己主义才会被最大程度的抑制。

（三）预算调整的内涵和程序

在现实经济实践过程中，由于企业内外部因素不断变化，预算制定后并不一定是一成不变的。预算需要根据具体情况的发生而进行相应调整。一旦发生突发情况，企业应依据规定程序对预算进行调整，以不断适应企业战略发展的需要。

企业在具体的预算調整实务中往往存在以下问题：一是过于强调刚性，不能根据情况变化而适时调整，造成资源的重大浪费；二是走向另一极端，预算调整的随意性过大，稍微出现风吹草动就盲目调整；三是预算收入和利润目标经常是调低不调高，在整体经济上行阶段，不能有效把握市场脉动，阻碍了企业经营战略有效实施。所以，企业的预算调整应坚持以下原则：

（1）预算调整必须是基于客观因素发生了重大变化；

（2）预算调整必须有利于保障和促进企业战略的实现；

（3）预算调整必须按规定审批程序进行，企业要具备一整套符合企业具体情况的预算调整程序，集体决策，避免“一言堂”；

（4）预算调整的频率、范围、规模要适当。

三、预算考核

预算考核是对预算完成情况进行系统地考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议，是提升企业绩效的重要内容。作为企业的管理者必须清醒的认识到，基层员工从来不会自主地按照企业的战略去工作，只会按薪酬系统去工作，即你考核什么，员工就最终给你什么。所以企业的预算一定要与企业发展战略相协调，一定要与考核相联系。只有打通关节，才能真正的保证企业中每一个人均有效地为企业战略服务。

当今作为战略管理工具的平衡计分卡业绩评价方法开始受到现代大型企业的重视，它的出现弥补了利润类财务指标的不足。平衡计分卡管理实现了财务业绩与非财务业绩的平衡，企业外部衡量和内部衡量的平衡，领先指标和滞后指标的平衡，结果衡量和未来业绩衡量的平衡。

综上所述，财务预算管理系统对于企业是一项涉及战略、预算、业绩评价的系统工程。它要求企业科学地规划、严格地实施，同时更要注意紧密地沟通和协调；它要求企业在经营过程中做一个积极进取主义者和在保持财务弹性上做一个保守主义者。这些看似有些矛盾，但其魅力就在于权衡和匹配，可见预算管理是一门科学，但更像一门艺术——“管理的艺术”。