浅述企业并购重组后的管理整合

(1.中国北方化学工业集团有限公司 北京 100000；2.中国轻工业联合会 北京 100000)

浅述企业并购重组后的管理整合

张晓阳1桑叶2

(1.中国北方化学工业集团有限公司北京100000；2.中国轻工业联合会北京100000)

企业并购重组工作完成了后，如果不进行管理整合，往往达不到预期并购重组的预期目标。因此，企业要高度重视并购重组后的管理整合工作。本文就是对如何管理整合进行的一些思考和建议。

并购；重组；管理整合

企业并购和重组本质上是一种产权交易行为，客观上可以实现资本的快速集中，购买方能迅速扩大企业规模以适应激烈的市场竞争，从而到达企业规模和盈利水平实现跨越式发展。但并购重组不是两个企业的简单结合，企业并购重组能否实现预期目的，关键取决于并购重组后的管理整合。管理整合，就是并购或重组企业取得被并购或被重组企业的法定产权后，通过一系列整体性工作安排，使并购后的企业按照整体统一的目标、方针和战略组织运营。管理整合主要包括人力资源整合、财务整合、战略整合、文化整合。

一、人力资源整合为管理整合提供重要的组织保障和人事保障

企业并购重组后，如何调动被并购重组企业领导和员工的积极性和主动性呢？这是人力资源整合要解决的核心问题。一是及时调整并购重组后新企业领导班子并明确各级管理层的职责，新领导班子要充分考虑原被并购重组企业的领导人员，不要让被并购重组企业有受冷落的感觉。并购重组后，一般会让被并购重组企业的人员有危机感，如果被并购重组企业的领导班子及其他管理人员得不到较好的安排，很可能发生诸如管理层集体辞职等事件，不利于并购企业开展后续工作。二是通过并购后职工培训、新领导班子与被并购重组企业管理层及员工代表座谈、员工大会等方式，建立新企业领导班子与员工沟通和交流的渠道，逐步让员工感受到自身的归属感和对企业的认同感。三是优化新企业的薪酬及考核体系。不要简单粗暴地以原并购重组企业的薪酬和考核制度照搬到新企业，要综合分析、考虑并购重组双方企业的实际情况后，建立能够提高并购重组后企业员工积极性和能动性的新的薪酬与考核体系。针对原被并购重组企业薪酬高于重组并购企业的情况，且目前重组并购企业不合适全员加薪的，要慎重对被并购企业员工的减薪。

二、财务整合是管理整合的重要工作

并购重组后，新企业要一体化运营，财务整合是重要内容。对于上市公司重组而言，自达到实际控制日起，就要将被重组企业纳入合并报表范围，开始对外披露相关财务信息。财务整合其实主要解决如下两个问题：一是如何满足财务核算和报告的口径一致性。这个工作并不难，只要抽调出专门财务人员(也可以委托会计师事务所)，对被并购重组企业的业务及核算方法等进行梳理，找出差异，统一会计政策即可。同时，统一并购重组后企业的会计政策和会计核算体系，是对被并购重组企业进行监控的重要保证，是建立统一绩效评价体系的基础。二是如何将并购重组双方企业财务管理工作的实质融合，即财务一体化管控。财务管理制度体系的整合，是并购重组后企业有效运行、规避相关财务风险的根本保证。并购重组后企业面临较大的资金需求，实行资金集中统一管理，可增强新企业集团资源配置优势、提高集团资金周转速度、减少资金沉淀、降低资金成本。在财务组织结构的调整、财务负责人的委派和会计人员的任用方面，必须采取强有力的措施，保证财务组织运行的畅通。统一财务信息系统，有条件的企业要建立功能强大的ERP财务信息系统，在满足为决策快速提供相关信息同时，可减少财务人员的工作强度，同时也加强了对并购重组后整个企业集团的监控。

三、经营战略整合是管理整合的关键

并购重组后，对并购重组双方的优势战略环节进行调整和整合，可以形成新的竞争优势或协调效应。战略整合的实质从并购重组后的企业所有业务中进行战略上的重新组合，找出战略业务并对其进行整合。战略整合的重点是战略业务重组，使组合体更优，进而形成并购重组后企业的真正核心业务，形成企业的核心能力。在战略整合过程中，要识别出并购重组双方在资源、技能和知识之间的互补性。对于具有较强互补性的资源、技能和知识等要素，在整合过程中要进行重组和整合；否则，可以通过调整经营战略、进行资产置换等方式进行剥离。比如2008年强生收购了大宝100%股权，由于强生和大宝同属化妆品系列，大宝品牌的知名度和美誉度都不错，大宝产品定位低端、强生主要产品定位中高端，两种品牌具有很强互补性，因此大宝品牌继续被保留，借助大宝，强生可以迅速有效地扩展中小城市和农村市场。强生并购大宝整合成功的关键点在战略整合的成功。

四、文化整合是管理整合的核心

企业并购重组后，一般要进行高层领导的调整、组织架构的改变、薪酬及考核体系的修订、财务流程优化，这往往会导致新旧冲突和企业文化的改变。同时，不同的企业会有不同的企业文化，不同的文化就会引起文化冲突，处理不好文化冲突将可能导致企业管理整合的失败进而导致并购重组的失败。企业并购重组后，要想让并购重组双方实现真正的融合，必须让并购重组双方企业的文化进行整合。文化整合可按以下方式实施：充分调研梳理出并购重组双方企业文化的差异、找出文化整合的主要障碍、确定新的企业文化雏形、向被并购企业导入新的企业文化。在文化整合过程中，不要简单地将并购企业的文化强行移植给被并购企业；对于被并购重组企业好的文化要保留并向并购企业进行推广，这是对被并购重组企业的应有尊重，同时只有这样才能真正实现两种或多种文化的融合。比如海尔集团并购青岛红星电器厂、顺德“爱德”洗衣机公司、合肥“黄山”电子有限公司等多家企业，张瑞敏高度重视企业文化整合，将“敬业报国、追求卓越”的海尔精神植入相关被并购企业的员工，创造了世界瞩目的海尔激活“休克鱼”奇迹。

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[2]史春姬.关于企业并购重组中管理整合问题的思考[J].财经界(学术版),2012.7:41-42.

[3]陈重.公司重组与管理整合[M].企业管理出版社，2001

[4]夏光华.中国企业跨境并购中的战略整合策略[J].产业经济评论.2016.11:87-102