红豆集团主席周海江：创二代看绿灯走正道

薛玉敏

接棒父亲，周海江带领红豆集团裂变式发展，13年来集团营收增长至525亿元，位列中国民企百强企业

企业讲党建并不鲜见。但是如果是一家民营企业，将党建上升到重要的部分，而且还发展了一道理论指导体系，那应该是凤毛麟角。

在江苏无锡，有一家国内民企百强企业——红豆集团，在掌门人——董事局主席兼首席执行官周海江的极力倡导下，在集团内部建立起“现代企业制度+企业党建+社会责任”三位于一体的现代企业制度。

去年，《投资者报》记者第一次接触红豆集团员工时，他们对于这样的建设非常自豪，积极地向记者介绍。

日前，中央党校和红豆集团举办了一场关于“企业党建与《中国特色现代企业制度》研讨会”，《中国特色现代企业制度》这本书的作者就是周海江。

可能很多人觉得发展经济和重视党建距离太远，对于企业经营也没有多大影响，但是结果却值得称赞。

《投资者报》记者注意到，周海江自2004年任职红豆集团总裁以来，集团营收由2003年的60亿元增长到2016年的525亿元，增长了近8倍，集团也位列中国民企500强第64位。目前整个红豆集团拥有10多家子公司（包括两家主板上市公司和一家新三板上市企业）的集纺织服装、橡胶轮胎、房地产、生物医药、金融投资、电信经营等多个领域的大型跨国民营企业集团。

抛弃金饭碗，与父创业

红豆集团的身世最早要追溯到1957年。当时，无锡几个弹棉花的手艺人响应国家关于“小手工业者组织起来”的号召，利用小集镇的旧祠堂，办起了一个弹棉花、扎扫帚、做草席的小手工作坊，说白了也叫“互助社”。

当时的合伙人有周海江的祖父周林森，之后工厂几经波折。到1983年，已经变身为针织厂，面临倒闭，身为致富能手的村支部书记周耀庭也就是周海江的父亲，被党组织安排接手了这家企业。

为了让产品叫得更加响亮，周耀庭受“红豆生南国……”这首诗的启发，选取了“红豆”作为名字，并于1984年注册为商标。

当时正值改革开放，快速成长的企业特别需要具备高素质的人才。1987年，在中国河海大学任教的周海江，在父亲的一再劝说下，毅然抛弃金饭碗，决定回去帮父亲打理无锡港下镇的小针织厂。这一举动还在当地引起了很大轰动，当时有媒体称周海江为“改革开放后全国第一个辞职的大学教员”。

周海江刚进入厂子时，全部产值加起来不足500万。作为企业的第一个大学生，他和父亲一同挑起这副担子，开始了自己的创业生涯。

那时候的周海江并非因为是老板的儿子备受优待。他从工人、秘书做起，即便是打水扫地也都做得尽心尽责。

彼时，红豆的产品主要靠内銷，1988年，调任计划科科长的周海江开始考虑通过外贸来提高销售，也在对外发展的过程中提升产品水平与技术含量。

1994年，周海江身先士卒，前往日本开设办事机构。凭借过硬的质量和不懈地努力，红豆一举打开了日本市场，成为公司最大的外贸市场，销量占到当时外销产品的80%。

周海江的能力也得到了企业前辈的认同，他从一名普通工人逐渐成长为公司管理人员。

创新变革，经营需魄力

十几年来，红豆集团能够保持快速稳健的发展步伐，与周海江敏锐的商业眼光和敢于创新的变革精神密不可分。

在他眼中，企业和产品最重要的是品牌的创立。上世纪90年代初，在许多企业连商标都没有的背景下，周海江就大胆提出，要在央视投放160万元做广告。

当时这是一笔巨款，相当于工厂全年的利润，很多人并不理解。但是父亲周耀庭坚定支持，不惜借钱投放广告。实践证明，这笔广告费花得值。此举让红豆成为国内最早在全国范围内打广告的服装企业，也让“红豆”成为首批“中国驰名商标”。

此后，周海江不断挖掘“红豆”品牌的文化内涵，自2001年，红豆便开始举办“七夕红豆相思节”，在社会上逐渐形成品牌影响力。

除品牌外，在企业产权制度上，周耀庭父子也采用创新方式，将所有制企业成功改制为股份制合作制企业，成为无锡所有乡镇企业中“第一个吃螃蟹”的企业。

2002年，集团又推出了一系列与现代企业制度相吻合的管理机制，实施“母子公司制”和“内部市场制”，把大企业的规模优势与小企业灵活机制结合起来，使得企业做到了“大而活”。这两个制度再加上“内部股份制”、“效应承包制”，成为红豆独自探索出来的管理机制“四制联动”。在“四制联动”的推动下，红豆很快跃居国内服装行业的前列。2001年，红豆通过一系列股权置换、分离并成功上市。

这时，年事渐高的周耀庭开始思考“接班人”的问题。2004年9月，周耀庭宣布让贤，新总裁由集团内部投票产生，包括周海江在内，共有20名候选人参与。周海江由于出色的领导能力和经营能力高票当选。

第二年，周海江便作为纺织业的企业家代表，登上了《福布斯》（亚洲版和欧洲版）杂志封面，成为有史以来内地服装界企业家登上该杂志封面的第一人。

周海江一直走在积极创新的道路上。2014年11月，红豆集团等8家民营企业接到了工业和信息化部发放的第四批移动通信转售业务试点批文，标志着红豆集团加入了虚拟运营商的行列。有人可能说，来自服装行业的红豆集团为何要这个试点？周海江曾解释说：“为迎接以‘互联网+、大数据、云计算为标志的大变革时代，红豆将以加入虚拟运营商为契机，积极探索传统工业与移动互联网相融合的新型商业模式。作为工信部两化融合的示范企业，红豆要做两化融合的推动者，智慧企业的示范者。”

这两年，受电商冲击，服装行业库存重，周转慢，传统的服装企业利润出现了大幅滑坡，而红豆股份由于公司的积极转型实现了逆势增长。

即对上游供货商采取代销模式，通过售罄率对供应商进行考核，保证产品质量与高性价比；对下游的加盟商，采取类直营模式，加盟商提供资金拥有所有权，而公司负责店铺运营。公司男装业务板块在供应链改革及持续营销推进下，经营状况逐渐改善，体现在增速恢复、库存降低、店效提升等多方面。

2016年红豆股份男装业务营业收入13.42亿元，同比增长16.12%。

不过，《投资者报》记者也注意到，红豆股份主要做男装，定位比较低端，主要销售区域在全国二三线城市，并未跻身一流的服装行业品牌，需要继续提高品牌影响力。

我们注意到，红豆集团是一个多元化经营的集团，旗下包括服装、红豆杉、轮胎、地产等业务。2016年旗下通用股份在A股上市，是全钢胎行业的领军企业。去年前三季度，该公司实现净利润高达1.32亿元。

面对中国低成本的“人口红利”在消失的现状，周海江开始加快推进产业的转型升级，即从生产经营型向创造运行型转变，从资产经营型向产融结合型转变，提升产业水平、提升企业竞争力。

从生产经营型向创造运行型转变，即把原来的工程中心作为样本工厂，剩下的全部外包，红豆则把精力聚焦在研发设计和前段创新上。

从资产经营型向产融结合型转变，即集团从2008年以来，红豆先后成立了财务公司、阿福小额贷款公司、投资公司、融资租赁公司，积极推进资产证券化，加大金融的创新力度。

坚持看绿灯，走正道

周海江是一个善于学习的企业家，先后在职完成复旦大学经济学院研究生课程、脱产参加中共中央党校地厅级干部进修、去美国马里兰大学学习经济管理、在上海同济大学获经济管理学博士、完成中欧工商管理学院CEO总裁班课程、华中科技大学EMBA、参加美国金融管理师培训，直到2014年读完中国社科院研究生院国民经济学专业博士课程。

活学活用，周海江将学到的知识用于红豆的经营管理和发展，并在实践中，发展了一套“中国特色的企業发展理论”。

比如，为把党组织的政治优势转化为企业的发展优势，把党组织的活力转化为企业的发展活力，周海江创立了“一核心三优势”的党建经验，“一融合双培养三服务”的红豆工作法以及“五个双向”的党建工作机制。

有人认为搞经济应该远离政治和意识形态，周海江认为这是错误的。在他看来，经济从来离不开政治，企业从来就无法脱离政府。关键是要构建良性互动关系，反对低级庸俗关系。吃透大势，才有政治定力；有政治定力，才有发展定力。

周海江对于经营企业也有一套自己的理念，在他看来，看绿灯、走正道，才能稳定快速发展。

他说，红豆发展这么多年，大的决策很少失误，也是紧跟党的方针政策有关。可能很多人说，这是空话、套话、大话，但是红豆的实际经营结果证明所言非虚。

例如，国家提出限制污染，有些企业不把心思花在治污转型上，而时想方设法钻空子偷排，结果错失了转型机遇，最终不得不关厂歇业。而红豆集团却审时度势，顺势而为，下决心关掉了印染等污染项目，转向发展红豆杉生态企业，获得了更大的发展空间。

目前，红豆已经建成了全球最大的红豆杉育苗基地，形成了规模种植、抗癌药物、保健品、盆栽苗木、观光康复的产业链。

在国家发展外向型经济、实施“走出去”战略指引下，2002年红豆集团分别在美国洛杉矶、纽约和日本东京建立了外贸公司。2007年在柬埔寨创办了11.13平方公里的西港经济特区。

如今，历时10年艰苦奋斗，西港特区已经形成了5平方公里园区规模，引入企业103家，吸纳就业1.6万人，成为中国首批（六个）通过商务部、财政部考核确定的国家级境外经贸合作区之一，是首个签订双边政府协定，建立双边政府协调机制的合作区。

在他看来，今天的改革鼓励一些敢闯敢试的企业，往往赢得了先机，久而久之养成了“闯红灯、冲禁区、不守法、找关系、搞变通”的习惯，但是随着法制观念越来越健全，一切都要按规章办事，再看以往的“对策”来应对政策，越来越行不通。