《高校图书馆组织工作》研究报告解读与思考

[摘要]美国非营利研究机构Ithaka S+R发布的《高校图书馆组织工作》研究报告总结了高校图书馆组织结构类型、领导者、领导力团队建设及组织重构需迫切解决的问题，揭示了高校图书馆工作组织中的4大趋势为图书馆馆长职能的升华、围绕结构重组展开的资源重新配置、图书馆外向发展和深度参与角色的加重及推动技术应用的全面发展。其对我国高校图书馆组织重构带来的启示为：决策组织结构性变革的最优模式、建立融合全球化和本地化的创新领导力模型、以技术为支撑设计面向未来的组织工作变革、构建适应机构变革的人才培育模式。

[关键词]高校图书馆 组织工作 组织重构 《高校图书馆组织工作》

[中图分类号]G250.1 [文献标识码]A

组织重构是指对组织运营体系（包括业务流程、作业制度、部门岗位设置、管理制度等）的系统性整改，其目的在于通过流程再造以及组织结构和制度的变革，提高运营效能，使组织焕发新的生命力。组织重构是组织适应外界环境的应变而动，无可否认，全球高校图书馆都在迎接一场暴风雨式的冲击与变化，这种变化，既有来自全球宏观教育、科研的颠覆和重构，更有微观信息技术的席卷。从纸质馆藏到数字馆藏，从本地化建设到共享化发展，从许可使用到开放存取，从通用馆藏到特殊馆藏，从馆藏发展到教学、科研参与，从部门发展到合作伙伴拓展，可以看出，高校图书馆无论是在服务载体、服务路径方面，还是在服务内容、服务模式方面，都在经历一场激进式的变革。组织重构产生于环境变化并随着业务重构而调整，在外在环境变化和业务重构的双重驱动下，高校图书馆组织重构势在必行。基于此背景，美国非营利研究机构IthakaS+R聚焦高校图书馆组织结构、领导力模型及管理相关问题，以访谈形式集中探讨图书馆领导力模型结构及其与组织文化、职业发展、战略制订、计划实施间的相互关联，并发布《高校图书馆组织工作》（Organizing the Work of theResearch Library）研究报告（以下简称Ithaka S+R报告）。Ithaka S+R报告为处于转型变革期的高校图书馆在组织设计和领导力架构方面提供了一套系统性的建设思路和解决方法，对我国高校图书馆的转型发展及组织重构有着深刻的启示作用。

1Ithaka S+R报告内容简介

Ithaka S+R报告是基于对在职及最近退休的大型高校图书馆管理层的访谈得出。之所以更加关注大型高校图书馆，是因为其组织的规模性、复杂性及其在组织机构上的先创性变革，将更有助于推进整个研究的深度。该研究旨《高校图书馆组织工作》研究报告解读与思考在发掘更多体现高校图书馆组织机构变革的先进案例，通过对俄亥俄州立大学、华盛顿大学、哥伦比亚大学、西北大学等近20所高校图书馆馆长的访谈，Ithaka S+R报告重现了这些高校图书馆的组织结构或近期的结构重组，分析了高校图书馆在组织结构方面的共性与个性，凝聚形成了权威人士在图书馆深刻变革时代最广泛、集合性的观点。

1.1高校图书馆组织机构类型

高校图书馆组织机构大体可分5类：（1）分部门负责模式，适用于规模相对较小的图书馆，各部门负责人直接向馆长汇报工作；（2）服务点模式，通常在大型校园图书馆系统中设有多个服务点，各服务点设分点馆长，公共服务、技术服务权力下放至各服务点，汇报围绕各分点馆长展开；（3）AUL（Associate University Librarians，联合高校馆员）模式，设置负责不同业务模块（如数字化服务、教学与研究支持服务）的AUL主持馆内工作，并向馆长直接汇报；（4）代理模式，设置正副馆长，副馆长负责图书馆日常运作，馆长则着重处理外部发展及前瞻性事宜，如公共关系、工作发展、战略项目；（5）团队模式，团队以类似自组织而非分层管理的形式紧密合作在一起。

1.2领导者

参与访谈的领导者常见职位名称为馆长、副教务长或助理教务长，其区别在于，对于设置较多院系的大规模高校，馆长职能趋向独立和灵活，与教务长直接接触的机会较少，而副教务长及助理教务长与教务长直接联系的机会较多，一些副教务长偶尔还需承担领导图书馆之外的职责。最近几年的一个趋势是，图书馆领导者往往身兼数职，如数字化教育与革新副教务长、助理副校长等，这些迹象表明，图书馆领导正在院校发展的其他领域承担责任。图书馆领导者通常直接汇报给教务长，间接汇报给高校校长。

在领导力解读上，一些被访者认为领导的关键在于明确远景目标和战略设计，引领发展变化的新常态，特别是在整个组织中糅合文化、服务、战略的创新发展。还有一些被访者更为关注诸如资本项目、战略举措等切实层面的工作职责。领导力团队建设需要重点解决以下问题：（1）领导层与监管层，领导层内部以及领导层与下属、院校其他合作部门以及个人间的信任建设；（2）从图书馆整体性需求层面出发，在战略和日常运作间建立桥梁，使战略真正落地；（3）领导力团队的人才储备和有序衔接。

1.3领导力团队建设

领导者希望建立起一个专注整个图书馆需求的领导力团队，将图书馆的战略方向落实到实践运作中，团队中的角色包括：（1）AUL，大多领导者将AUL视为其核心领导团队，希望将其建成为强大、聪慧的内阁成员，在全局观念引导下开展对各部门的战略指导；（2）业务领导和中层管理人员，在业务领导和图书馆整体领导间，需求平衡是图书馆领导公认的挑战，领导者希望通过业务领导和中层管理人员管理技能以及组织观念的提升促进组织变革的进程，帮助落实基层员工广泛参与的决策模式，減轻AUL在日常员工管理上的负担；（3）副馆长，在面临一些非比寻常的战略性项目时，领导者常常会设立副职，由其负责图书馆的运作与战略事宜的连接，类似公司首席运营官、参谋长的职能；（4）贯穿组织的领导者，图书馆领导者强烈认同在整个组织中鼓励创新的必要性，这种创新在组织的每个层级每个岗位都可能发生，贯穿组织的领导者需要极大促进员工间的合作，组建跨职能部门的工作组取得创新成效。

1.4组织重构需迫切解决的问题

随着信息技术的飞速发展，数字化和网络化推动全球化的进程，图书馆界正经历着一场全面、深刻的变革，图书馆信息化、知识化服务竞争优势的源泉正转移到诸如组织文化、创新理念、馆员、业务流程等方面，若要继续保持或取得新的竞争优势，图书馆必须不断对组织进行改革和调整。组织重组的重点在于推动解决图书馆产业发展重点领域和薄弱环节的瓶颈制约，最大限度地提升资源配置效率和资本使用效益，加快图书馆发展模式的转变。访谈中，领导者共同指出了图书馆组织重构的3大战略重点：（1）反思馆藏。其一，变革采购预算政策，将更多预算资金用于特色馆藏采购，以及有关强化馆藏监管、使用、描述的活动；其二，积极探索如何将图书馆员联络项目以系统化的方式融合到对院校研究和学习的参与和支撑之中，围绕这两重目标，图书馆需要建立与之对应的资源采购模型和人员配置模型。（2）服务延伸。所有馆员都应广泛参与到为师生提供增值和组合的延伸服务中来，图书馆需要在现行围绕学科组织的联络模式基础上展开结构创新，通过灵活的机构设置（如枢纽模式、用户细分模式），补充或替代学科模式，实现馆员对用户知识过程的全方位融入，从而强化图书馆对院校教学、科研的支撑作用。（3）重新设计技术应用。图书馆系统与信息技术应用同样是影响结构重组的重要因素，开放存取、数据管理、数字馆藏、新系统平台等技术性战略规划的实施要求在新的组织原则下实现图书馆技术部门与其他部门的联动与整合，以自组织、公共技术平台等灵活形式开发、获取关键技术和核心资源。开展并购重组，提升技术性支持的集中度，推动图书馆整体服务品质提升。

2Ithaka S+R报告解读

2.1图书馆馆长职能的升华

针对面临剧变的高校图书馆现状，作为职业的领头羊和掌舵手，图书馆馆长必须高瞻远瞩，领导有力，用共同的愿景凝聚力量，以结构性重组激发组织活力，以创新发展理念引领发展。如果馆长缺乏对未来的明确规划，那么任何工作的完成都将面临挑战。对未来的展望促使馆长们反思现在，开始更多地从整个机构的层面、而非部门的层面设计馆员职能结构。具体而言，一个面向21世纪的优秀高校图书馆馆长必须具备以下素质和能力：（1）战略能力，是指通过资源、能力和战略的有机融合，实现图书馆内部资源同外部环境匹配的能力。馆长的战略能力同图书馆战略能力的构建休戚相关，作为战略领导者，馆长必须具备战略思维，能够看清形势、适应趋势、发挥优势，善于用辩证思维谋划发展，懂得如何创造独特、有利的市场定位，以及如何通过细致缜密的分析制订战略决策，同时掌握战略实施艺术，引领未来发展。（2）系统思维的能力，是指将图书馆看作一个系统，对系统内要素进行耦合优化，产生“整体大于部分之和”强化效果的能力。系统思维要求馆长树立一种全局观，思考政策链、目标树、工作面、关系群、考核系、能动性等问题，以开放的眼光、开明的智慧科学布局，运用自身的领导影响力、协调力建立起领导层之间、上下级、领导层与院校其他部门之间相互信赖、有机协调的良好合作关系。（3）懂得抓重点、抓中心、抓关键，在全局上紧抓转型发展重大问题，在战略上紧抓教学、科研支持核心问题，在决策上找准资源配置实质性问题，在推动上盯死思想观念难点问题，在改进上咬住目标责任具体问题。

2.2围绕结构重组展开的资源重新配置

未来图书馆是知识、文化和社会的中心，新的总体战略将引发图书馆组织变革，形成新的组织战略，促使服务范围沿着价值链延伸向多元方向发展，并要求形成与之相适应的组织结构。反之，组织结构也会制约战略的贯彻和落实。在新的发展战略下，图书馆既需要统筹资源建设经费的预算与协调使用，加强馆藏资源的数字化转型与结构调整，强化特色馆藏建设，重点开展开放获取资源建设和新技术应用平台建设，整合揭示各类资源，又需要积极探寻服务创新、空间变革、用户数据创新应用等跨越式发展路径。因此，现有各项资源的利用率必须有质的提升，这也是图书馆结构重组所要解决的最核心问题，如在创新环境中馆舍空间新功能的开发，数据环境中内容资源新价值的挖掘，共享环境中用户教学、科研创造力的激发等。图书馆新的工作组织形式需要达到一种新的平衡，这种新的平衡体现为：（1）资源在图书馆传统角色和创新角色上配置的平衡；（2）职能互补和整体优化的平衡，通过形成一个能够动态调整、主动适应的图书馆有机体，实现图书馆服务模式对教学、科研的全面支撑；（3）图书馆工作组织、资源配置与战略目标规划实施的动态平衡。

2.3图书馆外向发展和深度参与角色的加重

馆藏资源对用户的价值不言而喻，但近来高校图书馆一个明显的发展趋势是，馆长们越来越关注如何更加有效地与师生、科研人员展开合作，参与其知识发现、知识管理、知识利用、知识创新进程，满足教师、学生乃至社会大众的多元需求。高校图书馆领导者们开始在探寻外向发展和参与支持教学、科研途径方面，进行大量尝试。种种迹象表明，合作、支持、外向发展正成为图书馆业界思维转型的3个关键，并在图书馆工作组织、服务设计、项目规划等实践层面产生着深远的影响。服务延伸、外向发展、合作参与三者密切相关，服务延伸是图书馆发展的内在需求，数字化时代对图书馆机构改革职能转变的“倒逼”作用愈加明显，知识链价值延伸到哪儿，服务就必须跟进到哪儿，服务链的延伸本质上就是服务技术含量、服务品质和服务附加值的提升。同时，受资源环境、服务成本约束，图书馆需要通过扩大范围的资源整合提升其服务竞争力和对服务链的掌控能力，这一切决定了图书馆“走出去”步伐的加快，以及“走出去”的方式——合作參与。反之，外向发展、合作参与的质量是实现服务延伸目标和效能的外生动力，外向发展要求图书馆对接外部资源，以完善的合作思路、创新的合作机制，加强与校内外合作机构宽领域的务实性合作，广泛地参与到跨专业、跨部门、跨区域的教学、科研活动中，实现图书馆服务功能、地位、作用的有机延伸和深刻变革。

2.4推动技术应用的全面发展

随着教育从3.0时代向4.0时代的迈进，影响全球教育领域的新兴技术不断呈现，思维可视化、游戏化、微课程等个性化、心智型技术将深入影响教学设计及课程开发，使各项教育目标得以落实。应对高等教育和学术研究的变革，图书馆面临环境、技术、用户及管理的挑战，《新媒体联盟地平线报告（2015图书馆版）》曾勾勒出未来5年内影响图书馆技术规划和决策制订的6项技术，包括创客空间、在线学习、信息可视化、语义网与键连资料、智能定位和机器学习。从硅谷模式产品组织设计到技术资源管理战略制订，高校图书馆正纷纷加紧布局，将基础前沿、战略性技术研究作为重大基础工程来抓，以此抢占发展的主动权和制高点。这些以技术为推手的發展途径包括：（1）强化与其他高校图书馆、院校信息中心、院系、研究机构、IT领域的合作技术服务，共享信息技术发展红利；（2）在关键技术应用领域（如云计算、移动服务、开放源代码等）加大应用研发力度，重新定位图书馆信息技术部，形成灵活的技术支撑模式；（3）提升馆员技术背景要求，培育馆员技术素养和专业技能，重新设置馆员的工作岗位，如设置区域技术协作馆员、数据服务协调者、系统管理员等，组建数据管理和数据服务团队等。总之，图书馆服务延伸以及以教学、科研渗透为驱动的创新式发展要以技术支撑和整体服务设计为基础，注重用户牵引、技术推动，明确方向，精准发力，保障发展的可持续性。

3Ithaka S+R报告带来的思考

3.1决策组织结构性变革的最优模式

组织从其本质而言即贯彻总体战略的系统和平台，组织结构需要随着内、外环境的变化进行调整、修正，甚至是重新构架，即组织的结构性变革。结构性变革要求在组织中进行责任、权力、资源的分配，使得组织变得柔性灵活，易于合作。结构性变革有两类变革策略，一类是改良式，即在原有组织结构的基础上针对出现的问题开展调整和修订，其特点是被动且带有权宜之计的性质；另一类是战略式，是指在对组织结构系统研究的基础上，制订变革方案，有规划、分步骤、有重点地加以实施的变革方式，其特点是有战略规划过程，能够更好契合组织长期发展的需求。在组织结构性变革过程中，首先，各高校图书馆应综合考虑自身变革环境、结构基础、服务、空间、技术、合作、馆员等多要素现状，积极借鉴国际经济学领域结构优化改革的理论和模型，决策适合组织的最佳变革策略及最优变革模式，如供给侧结构性改革理论，该理论从需求侧（投资、消费、出口）和供给侧（劳动力、土地、资本、创新）的双向发力，旨在通过改革调整经济结构，实现要素最优配置，提升经济增长的质量和数量。其中，去库存、降成本、补短板等一系列指导方针对高校图书馆制订馆藏发展战略、优化人才结构、应用新技术改进服务、开发馆舍空间新功能、构建数字资源平台，都有着深刻的启迪意义。其次，各高校图书馆应保障馆员培训、管理方法改进与组织结构变革的同步发展，通过建立整体战略目标、组织变革目标与群体目标相衔接的体系，促进所有人对结构性变革的参与，从而消除阻力，提升进程。

3.2建立融合全球化和本地化的创新领导力模型

领导力是决定领导者行为的内在力量，是实现组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。需要明确的是，首先，领导力是所有管理者都必须提升的一种能力，并非只针对领导而言；其次，领导力是指向“领导力发展…‘管理者团队”的动态、集合性概念，是根据组织特定时期的既定战略目标，推动组织发展而需要管理者具备的最佳管理行为和领导能力的总和；最后，领导力的发展需要系统性的架构，由此引申出领导力模型的概念。组织重构必须以创新的领导力模型为支撑，领导力模型具体体现在两个层面：一是宏观层面的领导力整合系统，二是微观层面的领导力素质模型。（1）在领导力整合系统设计中，图书馆需要在馆内营造一种更为民主，更加赋能、鼓舞员工创新的领导力氛围。首先，着眼于领导力发展战略，在外部环境扫描基础上，建立领导力战略与图书馆业务发展战略，馆员个体发展目标、领导层发展目标与图书馆战略目标相衔接的战略规划体系；其次，由核心领导层身体力行，在组织内部推行领导力发展项目，实行对管理层的激励和授权；最后，建立促进馆员个体持续发展的管理流程和制度保障，关注基层，一方面形成图书馆机构重组、创新变革的人才储备库，另一方面形成机构内部的领导力组织文化。（2）在领导力素质模型构建中，图书馆应积极借鉴国际先进的领导力模型理论，如领导力五力模型、拉姆·查兰领导力模型等，在分析图书馆业务需求、发展及变革需求的基础上，设计全球化和本地化相融合的领导力素质模型，这些素质包括且不局限于战略思维能力、规划执行能力、创新能力、支持和引导的能力、把控全局的能力等。

3.3以技术为支撑设计面向未来的组织工作变革

技术进步是图书馆工作组织变革的驱动力和支撑力。技术能够帮助图书馆反思馆藏、延伸服务，技术方向和技术战略与图书馆业务规模、组织能力及组织变革息息相关，图书馆应将数字化技术作为构建未来组织、未来服务、未来教育的底层支撑，以“全域信息化”的思路，用技术支持组织变革、服务创新，打造全新的智慧型图书馆乃至智慧型校园。在这个设计过程中，图书馆应明确以下原则：（1）技术归根结底是一种手段，一种工具，技术应用必须在遵循客观实践的基础上因地制宜。（2）以数据为驱动，以推动信息获取、知识再造为核心，打造图书馆智能技术系统，实现移动数据、物联网、社交媒体以及图书馆内部信息系统的有机融合，推动图书馆服务价值链的纵向集成与外部利益相关方的横向集成，达成用户价值、图书馆价值及社会价值创造的关键。（3）利用技术将用户纳入图书馆战略性资源中，建立图书馆与用户互动的信息系统，鼓励用户参与到图书馆工作组织、服务设计中，同时激发用户与馆员潜能，创造价值。具体而言，在以技术为支撑的组织工作变革设计中，首先，图书馆应及时关注影响自身未来发展的关键型技术趋势，如学习分析和自适应学习、AR/VR、创客空间、大数据、云计算、关联数据技术等；其次，图书馆应着重思考如何将这些反映高等教育未来发展趋势的技术与用户需求、战略目标、组织工作变革相联系，解决实际中的问题；最后，图书馆应主动适应用户市场、技术和人才领域的快速变化，转型服务，变革组织，形成“大平台+富生态+共治理”的平台化组织架构。

3.4构建适应机构变革的人才培育模式

未来高校图书馆将是学术交流中心、知识加工中心（学习中心）、文化传承中心，图书馆应站在读者的角度重新定义图书馆的组织模式，从嵌入教学、支持科研、传承文化、再造空间、辅助创新、生态管理等层面着手改革，使高校图书馆成为高校发展的动力之源。图书馆转型发展提供了行业深度整合、共建共享的新机遇，在这个过程中，图书馆产业链需要重组、结构需要变革，馆员的角色需要重新定位和分工。无论是从产业链重组、机构变革的角度，还是从用户需求的角度分析，图书馆都需建立起一种全新的人才培育模式。从人才培育模式的宏观设计层面而言。图书馆应侧重如下领域：（1）关注数字人文。数字人文为人文学科的研究提供了数字化的解决方法，当数据成为当代学术研究的基本要素，高校图书馆的服务从基于文献的服务发展到基于数据的服务，数字人文就提供了图书馆在教学、科研支撑服务中新的转型杠杆。（2）变革图情专业教学大纲，重新展望、设计图书馆专业人才培育模式，使得未来图情专业人才能够更加贴合市场需求。（3）变革组织架构，强化馆员培训，确保岗位设置的与时俱进，制订具体、明晰的岗位职责说明书，形成开放、包容、内外兼修的人才选拔机制。从人才培育模式的微观设计层面而言，图书馆应着重培养馆员面向21世纪的一组核心素养，包括：不局限于基于教学、科研支撑服务的空间设计能力，机构组织、协调能力，筹集资金、预算和制定政策能力。项目管理能力以及促进用户学习和教育的能力；基于数据服务对包括采集、发掘、获取、宣传、保存和便携性在内的数据管理、监护和保存的建议能力，对元数据使用的建议能力；基于技术应用的数据素养能力，与用户合作并训练用户使用各项技术的能力等。