运营是企业生存的根本

管理人员最轻松、却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属，在能力和意愿上不比你差。

谈到运营，人们最常容易混淆的是它和战略之间的关系。战略，就是要做正确的事。运营是什么？正确地做事以实现战略。所以，运营的目的就是实现战略。就像一艘大船，船长最主要的任务是制定战略——我要到哪里去、用多快的速度。剩下的，那些保证大船运行的锅炉、器械正常运转，航线规划设计等都是运营。

运营一定也必须是企业的核心竞争力。大家做企业，一定要抛弃一个幻想：我找到一个机会，我特别聪明，或者我有资源认识了某些人，这个机会就是我的，我就成功了。短期来讲，这是个机会，但长期不成立。长期要看你在运营中创造了多大的价值，有没有建立起壁垒。价值大但壁垒低的话，别人一定也会进来。

一个企业要时刻牢记，运营是生存的根本。而在这过程中，最终成不成功是取决于人，人也分成两个角色：员工和管理者。两个角色，各有各的心法。招聘和培养员工的前提是辨识，我有一个非常简单实用的方法：“人员三分法”——

野生纯天然

大部分企业从创业开始，都是一群兄弟一起干。也许他们以前就是和你一起种地的兄弟，但企业做大后，他们是高管。但是实际上，这些管理人员没有经过好的系统训练。这个就像打仗，两把菜刀闹革命，一个农民勇敢一点、运气好一点，没有牺牲，可能就做了军长，但是他没有受过真正的训练。这些训练重不重要？很重要。因为你运气好活下来，做到军长了，但在实战中早晚会被人家打死的。如果他不会系统训练他的战士，他的战士伤亡率也会很高。怎么办？送他们去军校或自己建军校。

见过好体系

腾讯的产品、百度的技术、阿里的运营、美团的地推（其实美团的技术和产品更强），这些都是猎头眼中的好体系，它们为员工提供了有系统的训练。人才的第二个层次是见过好体系的人，他们经历过这些体系，受过正规的训练。但这些人作为高级管理者往往是不够的，因为很多人会习惯性地照搬老经验，不知道如何因地制宜。这就是为什么空降高管失败概率会比较高的原因。

建过好体系

最好的人才应该是既见识过好体系，也从零做起搭建过一个好体系，掌握了搭建体系的底层逻辑。所以，如果有这个条件，你应该去找这样的人。他不是完全基于经验，他知其然，知其所以然。

再来看看管理人员，我给大家一套“管理四段位”的模型，大家可以偷偷照镜子，看自己处在哪个段位——

自然生长

最早的时候，几个人里面因为你钱多一点，或者点子多一点，大家让你当了老板，一直干到了今天。但是，实际上没人教过你怎么做老板，你也没学过怎样分析一个业务、运营好一家企业。很多老板是处于这个阶段。

目标预算管理

我接触到的很多外企管理人员，大多停留在这个阶段。他们每天西装革履，在会议室里打开电脑看PPT，分析KPI，以为这就是管理。但只看结果是不够的，企业经营只有控制了过程，才能控制结果。光有目标预算，知道自己做得好不好，知道我是死是活，结果已经无法改变。

过程管理

过程管理是能很好地把业务逻辑进行分解梳理，然后通过管理系统去把各个关键的过程指标给抓起来，通过对过程的管控实现对结果的可控。但这还不是管理的最高境界。

借假修真

管理人员最轻松、却最有挑战的一件事是，让你的每个直接下属在能力和意愿上不比你差。什么是借假修真？数据是假的，要求是假的。那什么是真的？团队的成长。如果你有七个下属，每个下属在业务能力、工作投入和责任心上都不比你差，这意味着什么？意味着你要拼命去学习，否则你就成了公司的天花板。你提高了，大家跟着你提高了，整个公司就往前走了。这是管理的最高境界。

美团外卖开拓时期，所有的区域经理干部都是从团购调过去的，这意味着什么？意味着我们之前做的事都不是为了做事而做事，我们是为了在做事的过程中培养我们的干部。这个就是借假修真。只有你的团队强了，你才能掌控更大的业务，创造更大的价值。